Стандарт ISO 20700:2017 "Guidelines for management consultancy services" (Директивы для услуг управленческого консультирования). Применение на практике Часть 2

3.   Жизненный цикл. Шаг за шагом.

Предоставление услуг по управленческому консультированию – это системная деятельность. И как в каждой системе, исключение одной из составляющей системы или недостаточное внимание к ней приводит к проявлению рисков, снижению устойчивости, утере результативности и крайне низкой эффективности системы.

Стандарт ISO 20700:2017 рекомендует логическую последовательность. Рассмотрим ее. Базовая структура предоставления услуг управленческого консультирования включает:

·       Понимание консультантом по управлению внешнего контекста ведения бизнеса Клиента;

·       Понимание консультантом по управлению внутреннего контекста Клиента;

·       Выбор поставщика услуг по управленческому консультированию;

·       Преддоговорная работа (контрактинг);

·       Выполнение работ, предоставление услуг;

·       Завершение;

·       Дальнейшие действия.

3.1 Понимание консультантом по управлению внешнего контекста ведения бизнеса Клиента

Консультанту необходимы Клиенты. И консультант часть своей деятельности посвящает их поиску.

Каналы продвижения, способы подачи информации, информирование Клиентов, получение обратной связи с рынков. О методах написано много. Ключевым является то, что стандарт ISO 20700:2017 акцентирует внимание на то, что надо понимать внешнюю бизнес среду Клиента и критично оценивать свои возможности как консультанта. Здесь не лишним будет упомянуть о специализации и принципе врача "не навреди" в работе консультанта по управлению.

3.2 Понимание консультантом по управлению внутреннего контекста Клиента

Работая с Клиентом консультант по управлению затрачивает свое время и ресурсы, чтобы понять внутренний контекст (среду) компании. Если обратиться к ISO 9001:2015, то внутренний контекст включает: ценности, культуру, знания и показатели функционирования предприятия.

Это является одной из составляющей успешного прохождения проекта и достижения запланированных результатов. Непонимание консультантом внутреннего контекста может значительно осложнить его работу, когда рекомендации и решения не будут находить отклика и поддержки у сотрудников компании, создавать напряженность во взаимоотношениях между участниками проекта, и даже нанести вред. Внутренний контекст тесно связан с организационными патологиями, которые могут иметь место и которые необходимо учитывать консультанту. Работа с внутренним контекстом сложная и одновременно интересная, так как связана с сотрудниками компании, и консультанту по управлению не лишним будет иметь в своем перечне компетенций навыки работы коучем.

3.3 Выбор поставщика услуг по управленческому консультированию

О выборе консультанта по управлению можно говорить долго и даже эмоционально. В области применения стандартов систем менеджмента выбор консультантов происходит в 90% в слепую. Возможно у кого-то другие цифры, более позитивные. Как это происходит у меня?

Клиент - "Здравствуйте. Нам необходимо сертифицироваться. Вы таким занимаетесь?"

Консультант - "Да. Мы можем Вам помочь в этом. Представьтесь, пожалуйста. Просим предоставить дополнительную информацию. По получении ее будет подготовлено предложение. Обращаем Ваше внимание, что такие проекты лучше начинать с диагностического аудита. Именно он поможет определить объемы работ и стоимость".

Клиент – "Нет. Нам надо сразу полное Предложение".

Консультант – "Хорошо. Но в этом случае наше Предложение будет содержать максимальный объем работ и для их разъяснения необходимо провести встречу с руководителем / владельцем. Предложение о встречи основывается на том, что речь идет о системе управления Вашего предприятия и фактически о будущем компании".

Клиент – "Присылайте. Мы посмотрим. Хотим обратить Ваше внимание на то, что нам нужен не только сертификат, но и система управления. Да, должны Вас предупредить, мы будем выбирать. Мы обратились не только к Вам."

Консультант – "Спасибо. Вы получите наше предложение. В нем будет детально указаны объемы работ, календарный план, распределение ответственности сторон, график Ганта, инструменты, которые мы будет использовать в работе с Вами. При выборе, обратите внимание, есть ли такая информация в других предложениях. Как насчет встречи с руководителем? Она становится еще более важной, так как Вам необходимо сделать правильны выбор."

Клиент – "Спасибо. Я передам".

Предложение готовится и отправляется. В 98 % процентов Клиент выбирает по стоимости работ, при этом без проведения встреч и без информирования о притом решении. 2% - это когда Клиент пришел целенаправленно по рекомендации.

Выбор консультанта по управлению должен быть осознанным, взвешенным, основываться на понимание того, с какими рисками можно столкнуться при выборе консультанта. Стандарт ISO 20700:2017 указывает критерии отбора - компетенции и навыки, обязательная подача предложения, отзывы. Для выбора консультантов по стандартам систем менеджмента есть свой стандарт ISO 10019.

При выборе консультанта по управлению могут срабатывать еще несколько факторов.

·       Систематическая ошибка выжившего

Ошибка выжившего — это склонность делать выводы о явлении только на основе успешных случаев. Эта ошибка заставляет нас повторять действия успешных людей в надежде, что это приведет к успеху и нас. Как это связано с выбором консультанта? Рекомендации очень важны для консультанта. Они часто являются основным критерием принятия решения. С другой стороны, консультант по управлению может прийти без рекомендаций. Здесь уже работает маркетинговая составляющая в работе консультанта. И конечно, и это нормально, консультант будет говорить о своих успехах, лучших проектах. Но необходимо помнить, что предприятия отличаются друг друга, отличаются своим внутренним контекстом, и то, что было хорошо принято и оказалось результативным для одного предприятия может не сработать на другом (я о работе, а не о тиражировании пакета документов). Но о таких примерах принято не говорить, но это не означает, что о них нельзя спрашивать. У меня в практике ведения переговоров были случаи, когда просили рассказать о неуспешных проектах. Рассказывал.

·       Эффект Даннинга – Крюгера

У руководителей предприятий есть разный опыт работы с консультантами. Если быть более точным - у кого-то он есть и получен в ходе проектов, а кто-то ни разу не работал с консультантами по управлению и опыта как токового нет. В последнем случает пробел заменяется данными от тех, кто работал с консультантами, а также статьи, видео, телевидение, интернет. Это создает предпосылки того, что может сработать эффект Даннига - Крюгера. Для этого случая я его сформулирую так: "Из-за недостаточного опыта работы с консультантами по управлению, руководители не обладают достаточным уровнем знаний и компетенций необходимых для сбалансированного (результативность и эффективность) выбора консультанта и поэтому принимают неудачные решения касательно выбора, и при этом, не осознают своей ошибки". Это эффект может быть усилен, если консультант по управлению при проведении переговоров будет давать ложные гарантии, заверения и знает "эффект доктора Фокса" и использует "систематическую ошибку выжившего".

·       Эффект доктора Фокса

Практика показывает, что люди более склонны прислушиваться к харизматическим личностям и принимать их слова на веру. Во время выступления артистичного и харизматичного человека, менее очевидны противоречия и даже нелогичность его высказываний, сложно адекватно оценить ценность того, о чем говорится. Харизматичность есть частью системы продаж услуг консультанта. Именно на этот эффект рассчитывают консультанты, когда приезжают на переговоры на дорогом автомобиле, с дорогими часами и в дорогом костюме. Хорошо это или плохо? Если это не является инструментом манипуляции Клиентом, если в основе харизматичности лежат не только курс театрального мастерства и инструменты продаж, а лежат этичность поведения, компетенции, опыт, постоянное обучение, отзывы, инструменты, тогда это хорошо. Пока писал, на пришла на ум поговорка: "Не все золото, что блестит".

·       Польза ограниченного выбора

Разнообразие выбора — это так здорово. Но почему мы так долго выбираем из представленных вариантов, а потом недовольны своим решением? С выбором консультанта такое тоже может иметь место.

Дело в том, что разнообразие замедляет принятие решение, и когда выбор, наконец, сделан, может остаться чувство неуверенности и неудовлетворенности: "А верное ли это решение? Может, стоило выбрать другой вариант?". Не буду утверждать, что это присутствует у всех руководителей, которые обратились к консультантам, но то, что это имеет место, так это однозначно. В моей практике есть такие примеры.

Чтобы избежать этого эффекта можно ограничить выбор заранее. Например, обращаться к консультантам, которых порекомендовали; выбирать из тех, кто попал в середину ценового коридора; кто прислал предложение в оговоренные сроки и т.д.. Решение за руководителем. И необходимо понимать, что, если кто-то принимает другие решения, не значит, что они подойдут и вам.

3.4 Преддоговорная работа. Контрактинг

Этап контрактинга предназначен для достижения соглашения между консультантом по управлению и Клиентом касательно услуг, которые будут предоставляться. Результатам данного этапа является подписание договора, в котором четко, однозначно определены услуги, результаты и критерии их приемки, установлены права и ответственность каждой из сторон, представлен рабочий план. Помимо указанных позиций договор может содержать, по решению сторон, информацию касательно рисков и ограничений, обязательства Клиента предоставлять всю необходимую информацию для выполнения работ, заинтересованные стороны.

Совершенно очевидно, что все позиции договора согласовываются на этапе переговоров, чтобы гарантировать разрешение всех разночтений между Клиентом и консультантом по управлению. Глубина требований определяется исходя их сложности, длительности и объемов работ. При проведении сложных проектов может потребовать составление детального плана работ. Я уже писал об этом касательно управления проектами. Кому интересно может открыть стандарт ISO 20700:2017, раздел 5.5.4 и изучить рекомендуемый состав Плана работ. Это будет не лишним.

Договор должен содержать информацию касательно руководителя проекта со стороны Клиента, принятые каналы коммуникации.

Из Договора

4.         Обов'язки Замовника

Замовник зобов'язаний:

4.1.Забезпечити Виконавцю безперешкодний доступ до джерел інформації відповідно до предмета Договору, які йому потрібні для надання послуг. Ніяка інформація про роботу персоналу Замовника не може бути прихована або обмежена в доступі Виконавцю.

4.2.Надавати послуги згідно Календарного плану (див. Додаток № 1 до цього Договору), згідно Розподілу функцій між Сторонами (див. Додаток № 2 до цього Договору) з урахуванням Ризиків по проекту (див. Додаток № 3 до цього Договору).

4.3.Самостійно і за свій рахунок виконувати тиражування документів, наданих Виконавцем, що мають відношення до даного Договору, в необхідній для Замовника кількості.

4.4.Виділити необхідний ресурс для виконання послуг, а саме:

•        представника вищого керівництва - відповідального за систему менеджменту якості;

•        представника вищого керівництва - відповідального за систему екологічного менеджменту;

•        робочу групу з числа співробітників організації Замовника;

4.5. Надати Виконавцю електроні адреси для обміну інформацією в ході надання послуг, номера телефонів для спілкування:

•        представника вищого керівництва - відповідального за систему менеджменту якості;

•        представника вищого керівництва - відповідального за систему екологічного менеджменту;

Лучше всего, когда подготовка договора сопровождается юрисконсультантом. Именно его участие обеспечит правильно трактовку нормативно-правовых и законодательных требований, касательно интеллектуальной собственности, прав собственности на материалы и результаты работ, форс-мажорные обстоятельства, решение споров, порядок осуществления платежей и принятия работ, досрочное расторжение договора. Моя практика выполнения работ, говорит о том, что этим позициям необходимо уделять самое пристальное внимание. И не забудьте, договор должен обязательно содержать порядок внесения изменений в договор, особенно в части объемов работ. Старайтесь уходить от устных договорённостей с Клиентом об изменениях в объемах работ, какими бы хорошие отношения у Вас не были с ним.

3.5 Выполнение работ, предоставление услуг

Если очень коротко, то консультант по управлению должен предоставлять услуги согласно условиям договора. Для достижения требуемого результата работы должны выполняться в атмосфере доверия, честности и взаимоуважения.

И все же немного приподнимем занавес и посмотрим, что стандарт ISO 20700:2017 рекомендует касательно выполнения работ. Особых неожиданностей здесь нет. Я про цикл Деминга "Планируй – Делай – Контролируй – Действуй". Стандарт ISO 20700:2017 не содержит ссылку на него, как это есть в других стандартах ISO, но если проанализировать разделы, то видно явное его присутствие.

На этапе согласования условий договора согласовывался План выполнения работ. В ходе выполнения работ этот План может корректироваться исходя из достигнутых промежуточных результатов, изменений во внешнем и внутреннем контексте Клиента.

Выполнение Плана работ осуществляется через выполнение мероприятий (заданий). Стандарт ISO 20700:2017 указывает на то, что нет единого порядка выполнения заданий, как нет похожих друг на друга предприятий. Это очень четко видно, когда на переговорах потенциальный Клиент говорит, что сложности в выборе консультанта он не испытывает. И мотивирует, что он получил несколько предложений. В них Планы работ практически одинаковые. В чем тогда должен быть выбор? Выбор в том, что за планами стоит их выполнение и отличие в выполнении. А это определяется компетентностью, уровнем профессиональной подготовки консультанта. Кто-то предложит типовой подход и типовые документы, кто-то будет учитывать внутренний контекст и предлагать решения на его основе, кто-то будет использовать коучинговые подходы и выводить Клиента на самостоятельные решения. Выбор есть, но вот сами шаги по выполнению задания установлены стандартом ISO 20700:2017:

·       подготовка;

·       анализ вариантов;

·       рекомендации;

·       принятие решения;

·       выполнение.

Такой подход к определению мероприятий (заданий) используется в проектном управлении.

Выполнение заданий требует привлечение и управление ресурсами, управление рисками и качеством, использование открывающихся возможностей, обеспечение внешней и внутренней коммуникации, отчетность, оценка промежуточных и конечных результатов, принятие результатов, обратная связь. Вам ничего это не напоминает? А я вижу связь со стандартом ISO 9001:2015. Для каждой из приведенных составляющих в стандарте ISO 20700:2017 содержит рекомендации по их выполнению.

Я вынес отдельно еще одну позицию. Это управление изменениями. Когда мы начинаем проект, даже при всей его проработке на этапе подготовки, оценке рисков ни консультант, ни Клиент не обладают полной уверенностью в том, что все пройдет так как запланировано. Причин такого положения дел может быть много. Одна из них - решения принимается, исходя из существующего положения дел на момент принятия решений. И в этом момент оно может казаться правильным и сбалансированным. Но меняется внешний контекст, меняется внутренний контекст и ранее принятые решения могут стать неактуальными.

На какие изменения необходимо обращать внимание? Как поступать в случае проведения изменений? Отвечу сначала на второй вопрос. Документируйте, документируйте и еще раз документируйте изменения, связанные с:

·       отклонение от рабочего плана;

·       изменения в заданиях;

·       изменения во внутреннем контексте Клиента;

·       изменения ожиданий Клиента;

·       изменения, которые произошли у консультанта по управлению.

Внимание! Изменения могут рассматриваться как новые входные данные и привести к пересмотру договора на предоставление услуг.

3.6 Завершение

Правильное завершение проекта также важно, как и сам ход выполнения проекта. Консультанту по управлению необходимо помнить, что в его взаимоотношениях с Клиентом и в создании предпосылок для повторных обращений может сыграть фактор, который широко известен в шоу-бизнесе. Хорошо помнят первое и последнее выступление. Завершение работ у консультанта должно быть прагматичным, юридическим верным и в тоже время эмоционально запоминающимся. Закрытие проекта начинается, когда обе стороны принимают решение о том, что задание выполнено. В нашем случае, как правило, следует урегулирование финансовых вопросов и подписание акта сдачи – приема выполненных работ. Завершение проекта приводит к освобождению всех сторон от обязательств, предусмотренных в договоре. Необходимо отметить, что в некоторых случаях условия договора по отдельным позициям могут продолжать действовать. Например, обязательство не работать с конкурентами на протяжении нескольких лет, право интеллектуальной собственности и т.д..

Но завершение проекта – это больше, чем подписание акта. Это оценка достигнутых результатов. Критерии и методы такой оценки должны быть согласованы между консультантом по управлению и Клиентом и закреплены в Договоре на предоставление услуг. Внимание! Даже если такая оценка не предусматривается условиями Договора, консультант по управлению обязан ее провести самостоятельно. Я об этом уже писал в разделе 2.1. Такая оценка возможна при установлении каналов обратной связи с Клиентом. Речь идет не о получении отзыва на работу консультанта (порой они носят чисто формальный характер), а о фактических показателях в деятельности Клиента (новые услуги, эффективность процесса, продуктивность команды и т.д.)

Завершение проекта связано с управлением знаниями. Как часто консультант по управлению проводит анализ результатов свой работы, документирует информацию и знания, которые он получил в ходе проекта и использует их для своего совершенствования? Как часто консультант по управлению рассматривает возможности для улучшений, которые у него появляются? Каким образом консультант по управлению превращает свой интеллектуальной капитал в свои финансовые ресурсы? Как консультант по управлению способствует распространению полученных знаний? На все эти вопросы необходимо найти ответы.

В завершении проекта помимо юридической составляющей, оценке достигнутых результатов есть административная составляющая. Консультанту необходимо вернуть имущество, оборудование Клиенту, пропуска, если они были ему предоставлены для выполнения работ. Выполнить резервное копирование и архивирование документированной информации, закрыть договора с субподрядчиками, если они привлекались для выполнения работ. Список, наверное, можно продолжить.

Среди требований стандарта ISO 20700:2017 касательно завершения проекта есть, как мне кажется, самое главное требование – Клиент должен заслушать отчет по окончании проекта. Как часто консультант по управлению предоставляет такие отчеты?

3.7 Дальнейшие действия

По завершению проекта консультант по управлению может и дальше поддерживать взаимоотношения с Клиентом. Такая связь может быть заранее согласована между сторонами. Важно установить правила таких взаимоотношений, чтобы однозначно установить критерии оценки, когда взаимоотношения подошли к новому совместному проекту.

Подошел к завершению статьи и задал себе вопрос: "Смог ли я отразить все стороны работы консультанта по управлению? Не сгустил ли краски или наоборот все приукрасил? Смог ли донести основные требования стандарта ISO 20700:2017?" Решать читателям журнала.

Для себя я понял, что ряд требований стандарта все-таки требуют обдумывания и возможно разъяснения. Есть вопросы. И на них обязательно будут ответы.

Можно бесконечно долго смотреть как горит огонь, течет вода и обсуждать кто такой консультант по управлению и каким он должен быть. Приглашаю к обсуждению.