Как эффективно использовать международные стандарты на системы менеджмента на основе гибких технологий трансформации предприятий (применение стандарта в силе Agile)

Есть разные подходы в применении стандартов на системы менеджмента. Одни поверхностные (типовой пакет кем-то написанных документов), другие создают бюрократию на предприятии (разработка без учета корпоративной культуры). В краткосрочной перспективе эти подходы дают какой-то результат и даже позволяют пройти сертификацию системы менеджмента. Но в долгосрочной перспективе эти проекты однозначно провальные для предприятия, особенно в финансовом плане. Поясню. Проблемы остались, а то и усугубились, в коллективе напряженность, новые проекты встречаются в штыки: "Знаем, проходили уже", у руководителей эмоциональное выгорание, каких-то видимых изменений в сторону улучшений практически нет, Клиенты посматривают по сторонам, персонал увольняется.

Альтернативой указанным подходам может быть применение гибких технологий трансформации предприятия с учетом требований стандартов (серия ISO) на системы менеджмента. Это обусловлено тем, что стандарт содержит набор требований, а вот инструменты выполнения - это выбор и ответственность предприятия. Выбор зависит от внешнего контекста, ожиданий Заказчиков, влияние Заинтересованных сторон, корпоративной культуры, компетентности персонала и понимания предприятием – Кто я есть. Перечень можно продолжить.

В статье приведены примеры рабочих решений, которые принимались в ходе проектов на основе гибких технологий. Единственное, что изменено, это названия предприятий.

Принципы, на которых основываются гибкие технологии:

1.   Наш наивысший приоритет - это удовлетворение Заказчика.

Комментарий.

Фактически работа предприятия направлена на обеспечение постоянного удовлетворения своих Клиентов в соответствии с их требованиями, что обеспечивает генерирование устойчивого денежного потока. Это то, вокруг чего строится проект над системой менеджмента качества. Одними из инструментов, которые можно применять – результаты обратной связи с Клиентами, построение карты эмпатии Клиентов и … список можно продолжить. Это внешний Клиент. Есть еще одна составляющая удовлетворенности от проекта. Это удовлетворение персонала самим собой и друг другом, гордость за достигнутые результаты и открывшиеся возможности. У каждого свое. Но это также часть результатов проекта.

2.   Мы принимаем изменения в требованиях даже на поздних этапах реализации проекта, что позволяют использовать изменения для повышения конкурентоспособности продукции, услуг и устойчивости системы менеджмента.

Комментарий.

Когда начинается проект, то есть свои ожидания и видение его реализации. Есть риски и предполагаемые возможности. Практика показывает, что входе проекта у предприятия могут меняться приоритеты или ожидания несмотря на то, что есть перечень требований стандарта, которые должны быть выполнены. Это ситуация интересна тем, что сам стандарт содержит требования по управлению изменениями. И в ходе проекта сразу отрабатываются методики управления изменениями, которые потом становятся методиками управления изменениями на предприятии. В ходе проекта по системам менеджмента, изменения связаны с поиском наиболее результативных и эффективных методов выполнения работ (процессов) с учетом подходов "5M", "5S", вовлеченности персонала, статистических методов. Этот перечень можно продолжить.

3.   Мы стремимся предоставлять результаты каждые несколько недель, в крайнем случае — каждые несколько месяцев. Чем чаще, тем лучше.

Комментарий.

В проекте обеспечивается постоянное введение в действие процедур с получением обратной связи. Завершение же проекта связано с полным выполнение всех требований стандарта. Окончательной проверкой принятых решений является проведение внутреннего аудита.

4.   Наиболее эффективный и действенный способ передачи информации — это встреча членов рабочей группы.

Комментарий.

Групповая работа является обязательным элементом проекта по системам менеджмента. Важно определить и соблюдать правила такой работы. Хорошей практикой в начале проекта является проведение тренинга по формированию, развитию компетенций сотрудников для работы в группах. Члены команды должны понимать через какие этапы проходит команда. Я сейчас о групповой динамике. Через проведение групповой работы предприятие получает еще один результат – сформирована управленческая команда. Как правило, предприятие не знает о возможности получения такого результата. Но этот результат не менее весомый, чем свод установленных правил, KPI, распределенных ответственностей и полномочий и т.д..

"Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные действия на рынке, изменения в организационной структуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совещаниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно". Методы развития организации. А.И. Пригожин.

5.   Представители бизнеса и команда разработки должны работать над проектом вместе.

Комментарий.

В проекте вместе работают топ-менеджмент и рабочая группа. Есть ситуации, когда в ходе проекта необходимо привлечение внешних заинтересованных стороны. Совместная работа крайне необходима для снижения уровня риска, связанного с ожиданиями участников проекта. Они разные. И это связано в первую очередь с информацией, которой оперируют каждый из участников проектов.

6.   Проекты строятся вокруг мотивированных сотрудников, создание подходящей окружающей среды и доверия.

Комментарий.

Для выполнения проекта, как правило, создается рабочая группа. Выбор кандидатов важен. Например, ряд критериев выбора: хорошие знания предметной области; коммуникабельность и умение выслушивать собеседника при проведении интервью; объективность и реалистичность; умение аналитически и гибко мыслить; тактичность, лояльность; умение отделять существенное от несущественного. Рекомендуется при формировании группы учитывать роли, которые играют сотрудники на предприятии. Хотя необходимо признать, что в начале проекта не всегда удается сразу определить эти роли. "Роль есть функция от качеств работника, преломленные через восприятие их средой. Иначе говоря, это фактический вклад носителя роли в положение дел в подразделении, в команде, в компании, влияние на них согласно его индивидуальности и помимо должностных обязанностей". А.И. Пригожин. Роли могут быть – организатор, инноватор, аналитик, исполнитель, приемник, стратег, советник. Можно найти примеры других классификаций ролей. Важно помнить об этом и использовать в ходе проекта.

Для самой рабочей группы определяются ее права, полномочия, обязанности и критерии оценки работы. Не лишним является разработка программы мотивации, и не только с элементами финансовой мотивации. При этом к ключевым мотивационным факторам относятся – уважение и доверие как к рабочей группе со стороны сотрудников, так и внутри самой группы.

ВНИМАНИЕ. Ценность проекта, именно ценность, а не стоимость, для предприятия является эффективной вдохновляющей, мотивирующей всю команду.

"Цена – это то, что Вы платите, ценность – то, что получаете". Уоррен Баффит.

7.   Рабочие процедуры - это главная мера прогресса проекта.

Комментарий.

Ключевым фактором успеха проекта и критически важным результатом для дальнейшего поддержания, осознанного применения и развития систем менеджмента, является наличие у предприятия обученного и мотивированного персонала, который знает, понимает и ОБЕСПЕЧИВАЕТ выполнение требований. Главная мера прогресса проекта – система менеджмента в головах сотрудников предприятия и то, что они говорят, думают и делают. Достичь такого результата необходимо, потому что именно это приводит к улучшению финансовых результатов предприятия.

8.   Гибкие процессы способствуют непрерывному развитию. Рабочая группа должна иметь возможность поддерживать постоянный темп работы в течение неопределенного срока.

Комментарий.

Длительность проектов, как правило, разная. Прохождение проекта идет по кривой эмоциональной активности от позитива до негатива и снова позитив. Темп работы во многом зависит именно от того, в каком состоянии находится рабочая группа. Факторов много, которые определяют это состояние. К ним можно отнести: выполнение взятых на себя обязательств, открытость, готовность к перераспределению работ, наличие навыков бесконфликтного решения проблем, выполнение работ сверхурочно. Перечень можно продолжить.

9.   Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству принятия решений повышает гибкость проекта.

Комментарий.

Проект ради проекта никому не нужен. Это потерянные ресурсы, демотивированный персонал, рост репутационных рисков. Генри Форд говорил: "Предлагайте людям то, что им действительно нужно, а не то что они просят". То, что должно получить предприятие отражается в Техническом задании для рабочей группы.

В ходе проекта принимаются много решений. Но могут случаться и ошибки, сбои, недоработки. В случае выявления таковых проводится обязательный анализ и принимаются решения. При этом решения могут включать необходимость пересмотра предыдущих достигнутых результатов. Но это необходимо. Цена ошибки при ее движении по проекту возрастает в геометрической прогрессии и ее исправление стоит значительно больше, в том числе потеря такого ресурса как время. Потеря ресурсов снижет гибкость проекта, способность быстро реагировать на возникающие возможности и риски.

Во время работы над проектом уделяется внимание не только разработке проектных решений, но исправлению ошибок, тем самым создавая надежную основу для поддержания системы менеджмента в будущем.

10. Простота — это искусство не делать лишней работы.

Комментарий.

Лишнюю работу делать никто не любит. Простота в проектах делится на две части. Первая часть – это простота в реализации проекта на основе принятого допустимого уровня риска для достижения целей проекта. Вторая часть – это разработка простых, понятных решений, правил, методологий на основе принятого допустимого уровня риска для их выполнения сотрудниками компании для достижения целей предприятия на основе существующей корпоративной культуры.

Первая часть в проекте начинается еще на этапе подготовки и обсуждения Технического задания. Для каждого этапа определяются результаты работы, критерии оценки и, внимание, как эти результаты планируется использовать на последующих этапах выполнения проекта. Техническое задание может быть откорректировано по результатам организационной диагностики, которая обеспечивает выявление корневых проблем предприятия, так как это не только проект по применению стандарта на систему менеджмента, но и проект развития, трансформации с включением многих доступных инструментов по управлению.

Вторая часть обеспечивается через внутреннее обсуждения, пилотные проекты, валидацию разработанных решений и обязательную обратную связь с сотрудниками предприятия. Здесь параллельно используются принципы №2, №4, №5.

11. Лучшие решения находятся самоорганизующимися командами.

Комментарий.

Фактически реализация всех предыдущих десяти принципов обеспечивает создание максимально комфортных условий для работы рабочей группы – эмоциональных, психологических, физических, а у кого-то и духовных, что в свою очередь позволяет находить отличные решения, выдавать необычные результаты, соблюдая баланс между результативностью и эффективностью системы менеджмента, обеспечивая внутреннюю устойчивость предприятия и динамику движения. "Скорость важнее качества. Ускорение важнее скорости. Способность к изменениям направления важнее скорости и ускорения" О стратегии, маркетинге и консалтинге. И.Г. Альтшулер.

12. Рабочая группа постоянно ищет способы стать более эффективной путем настройки и коррекции своих действий.

Комментарий.

Настройка и коррекция осуществляются через проведение рабочих встреч. Для таких встреч определяются правила. Например, каждый сотрудник отвечает на три вопроса: что я сделал с момента последнего совещания? Что буду делать вплоть до следующего совещания? Какие препятствия есть на моем пути?

Хорошая работа команды определяется тем, что все участники в любой момент знают, как продвигается работа над проектом.

Важным для настройки и коррекции является также готовность с одной стороны признавать участниками проекта свои ошибки и недостаточность компетенций, а с другой стороны оказывать помощь и быть готовым взять на себя дополнительную работу.

Как это происходит на практике? В ходе проекта все рекомендации и решения фиксируются письменно. Такой подход дает возможность делать процесс максимально прозрачным для всех участников проекта, осуществлять его мониторинг и своевременно реагировать на риски и использовать открывающиеся возможности. Названия компаний изменены.

Пример №1

Рекомендации в рамках выполнения проекта "Система менеджмента качества.

ООО "Позитив""

1.   Внести ответственных исполнителей по разработке документированных процедур в "Перечень процессов системы менеджмента качества ООО "Позитив" и принятого решения о разработке Документированных процедур". Перечень утвердить директором.

2.   Утвердить организационную структуру.

3.   Провести опрос в структурных подразделениях, какие виды документов используются структурными подразделениями. Использовать прилагаемую форму опроса. Полученная информация используется при разработке ДП "Управление документацией".

4.   Провести анализ, какие записи ведутся сотрудниками компании, используя прилагаемую форму "Перечень записей". Запись – свидетельство выполненной работы. Записи могут вестись в бумажном / электронном виде. Для ведения записей могут использоваться разработанные и утвержденные формы, угловые штампы и т.д. При заполнении таблицы, просьба указать так же записи, которые ведутся в личных записных книжках и касаются выполнения работ, используются для принятия решений, передачи сотрудникам и т.д..

5.   Провести анализ, какие данные накапливаются в подразделениях и как они используются для принятия решений на различных уровнях управления (директор, руководитель структурного подразделения, сотрудник). Результаты представить в таблице "Сбор и анализ данных".

6.   Начать формирование информационного поля для информирования всех сотрудников о ходе выполнения работ. Для этого можно использовать существующую доску объявлений. На доске размещать информацию о ходе выполнения проекта. Первые материалы для размещения: "Обращение консультанта", "К чему стремимся в ходе проекта", "Смертельные болезни и препятствия", "Цели SMART".

7.   Комната №11. Создать Живой журнал проекта. На стене закрепить листы бумаги:

·       Лист №1 "Проблемы. Боль. Неиспользуемые возможности." Стикеры для размещения информации - красные.

·       Лист №2 "Зона комфорта. Согласованные решения". Стикеры для размещения информации – синие.

·       Лист №3 "Достижения. Устранение проблем. Уже не болит". Стикеры для размещения информации – зеленые.

Доступ в комнату №11 имеют все сотрудники компании. Назначается ответственное лицо за мониторингом информации, которая размещается в Живом журнале проекта. Информацию на стикер вносить коротко. Ясно. Стараться избегать двусмысленного толкования. Указывать дату. Указывать или не указывать ФИО, решение за сотрудником. Один раз в неделю Ответственное лицо за мониторингом информации готовит краткий отчет о произошедших изменениях. Информация на Листе №1 не удаляется до тех пор, пока не будет получено подтверждение о решении проблемы, устранения боли или разработки программы по использованию неиспользуемых возможностей.

8.   Касательно создания и развития Сервисной службы.

Шаги, рекомендуемые для выполнения на этапе создания сервисное службы.

Шаг №1. Создать перечень всех выполненных проектов для понимания потенциальных объемов работ. Временной горизонт определяет компания.

Шаг №2 Распределить все проекты по регионам их выполнения для понимания потенциальных объемов работ.

Шаг №3 По каждому проекту составить перечень типовых обращений и время, затраченное на их выполнения (подымайте личные записи).

Шаг №4 Провести анализ типовых обращений на предмет дистанционного решения и / или необходимости выезда специалиста.

Шаг №5 Провести анализ типовых обращений на предмет причин их возникновения (например: брак оборудования; несогласованный заказ по конфигурации, оборудованию и т.д.; недостаточное обучение персонала Клиентов; отсутствие полных и исчерпывающих инструкций по эксплуатации; проблемы, выявленные в ходе эксплуатации систем и т.д.).

Шаг №6 Подготовить спецификацию услуг сервисной службы с последующим размещением на сайте компании (по решению директора). Если есть возможность, получить спецификацию компаний, предоставляющих аналогичные услуги (не ограничиваться Украиной).

Шаг №7 Подготовить типовой договор на предоставления сервисных услуг компании.

Шаг №8 Подготовить информационное письмо всем Клиентам с предложением о заключении Договора на предоставление сервисных услуг. Договор может быть рамочным. Работы выполняются и оплачиваются по отдельным счет-фактурам.

Шаг №9 Со всеми новыми Клиентами подписывать договор на сервисные услуги.

Шаг №10 Финансовой службе вести отдельный учет финансовых затрат, поступлений (оплата) по предоставленным услугам.

Пример №2

Рекомендации в рамках выполнения проекта "Система менеджмента качества.

ООО "Позитив"

Разработки документированных процедур.

1.   Осуществлять внутреннее информирование сотрудников о ходе выполнения работ над системой менеджмента качества и получение обратной связи. Особенно обращать внимание на поступающие предложения по улучшениям, на информацию касательно непонимания сотрудниками происходящего в компании.

2.   Провести обсуждение сотрудниками представленного проекта Политики в области качества. При необходимости внести корректировки. Анализ представленного проекта Политики в области качества проводится с позиции: "Способны ли мы обеспечить своей работой все положения Политики в области качества? Для нас это просто декларация или руководство к действию?"

3.   Разработать и внедрить программу мотивации сотрудников за лучшие предложения, которые они подали и которые были приняты.

4.   Ввести в практику ежедневные встречи членов рабочей группы для обсуждения хода выполнения проекта. Встречи предлагается проводить:

Как показывает практика, 90% плодотворных идей возникает в процессе обмена мнениями.

На каждой встрече каждый участник отвечает только на три вопроса:

•     Что я сделал за предыдущий день?

•     Что я сделаю сегодня?

•     Что мне мешает в работе?

Соблюдать правила:

•     ответы на вопросы следует формулировать в утвердительной форме и настоящем времени;

•     цели и задачи должны быть сформулированы конкретно;

•     заявленные результаты должны быть такими, чтобы их можно было проверить.

•     не отклоняться от темы;

•     никакой критики;

•     100% внимания. Именно поэтому во время встречи запрещено использовать устройства, соединяющие с «внешним миром». Все должны быть сосредоточены исключительно на том, чтобы услышать коллег и понять, кто и что именно сегодня будет делать, к кому и с каким вопросом можно обратиться;

•     ответы на вышеперечисленные вопросы руководитель проекта дает первым, с него начинается совещание;

•     не стесняйтесь «возвращать» вопросы, если не получили четкого ответа. Если сотрудник "растекается" в своих формулировках при ответе на поставленный ему вопрос, руководитель проекта должен снова и снова задавать ему один и тот же вопрос, пока не получит четкого ответа;

•     принятые решения должны быть задокументированы;

5.   Обращать внимание на распределение ответственности при описании процессов. При этом использовать вопросы:

•     В чем состоит основной вклад должностного лица в результат данного процесса, а также компании в целом?

•     Что в этом процессе должностное лицо делаете такое, что не делает здесь никто? В чем это выражается?

•     Каковы главные результаты должностного лица в данном процессе?

•     По каким параметрам можно оценить главные результаты должностного лица?

6.   Принято решение, что в ходе разработки процедур и формализации процессов, процессы корректируются "как должно быть". При этом требуется разработка опросных листов, форм регистрации данных. Формы предлагает разработчик процедуры. Предложенные формы, опросники рекомендуется сразу начинать использовать в качестве пилотных проектов для определения удобства пользования, полноты сбора и обработки информации.

7.   Принято решение, что в ходе разработки процедур и формализации процессов, процессы корректируются "как должно быть". При этом, все предложения рекомендуется анализировать.

8.   Обсудить и принять решение о порядке назначения руководителей проектов по автоматизации объектов заказчика.

9.   Финансовому отделу приступить к определению методик расчета стоимости проектов.

10. Оценить технические возможности и целесообразность размещения документации компании с определением права доступа с соблюдением правил по информационной безопасности на Гугл диске или иной облачной технологии.

11. Рекомендуется начать использовать в качестве пилотного проекта "Журнал по качеству" для фиксации всех несоответствий, которые могут быть выявлены сотрудниками компании на любом рабочем месте и любой продукции. Рассмотреть возможность использовать Гугл диск для размещения Журнала по качеству.

12. Провести поиск программных продуктов для формирования и управления базой знаний в компании, которая включает, но не ограничивается:

·       Нормативная документация;

·       Техническая документация на оборудование;

·       Техническая документация по проектам автоматизации;

·       Базы клиентов;

·       Регистрация изменений в проектах, оборудовании, программном обеспечении;

·       Видео инструкции для Клиентов.

Перечень может быть расширен.

Пример №3

Рекомендации в рамках выполнения проекта "Система менеджмента качества.

ООО "Позитив"

1    Область действия системы менеджмента качества.

Необходимо определить область действия системы менеджмента качества ООО "Позитив". Область действия системы менеджмента качества определяется видами деятельности, продукцией и структурными подразделениями.

Ответственный - Директор

2    Деловые ценности.

Деловые Ценности ООО "Позитив". Высшему руководству (Директор, зам. Директора по качеству, Зам. Директора по финансовым вопросам, Главный инженер) выделить 6 (шесть) деловых ценностей, которые, по мнению Высшего руководства, должны быть в основе идеологии и этики поведения сотрудников ООО "Позитив".

Ответственный - Директор

Провести опрос руководителей структурных подразделений по деловым ценностям. Использовать форму для опроса, представленную в Приложении А. Обработать результаты.

Ответственный – зам. Директора по качеству.

Провести обсуждение результатов обработки опроса с руководителями структурных подразделений и выделить 6 (шесть) деловых ценностей, которые, по мнению руководителей структурных подразделений, должны быть в основе идеологии и этики поведения сотрудников ООО "Позитив".

Ответственный – зам. Директора по качеству.

Провести совместное совещание Высшего руководства и руководителей структурных подразделений по Деловым ценностям и выделить 6 (шесть) основных ценностей на которые будут в основе идеологии ООО "Позитив". На данное совещание желательно пригласить несколько представителей рабочего коллектива. Результаты принятого решения довести до всех сотрудников.

Ответственный – Директор

Начать разработку проекта Кодекса Деловой этики для ООО "Позитив".

Ответственный – зам. Директора по качеству.

3    Отчет по результатам диагностического аудита ООО "Позитив".

Результаты опроса сотрудников ООО "Позитив". Высшему руководству составить Перечень суждений со статусом "Тревожный симптом".

Ответственный – зам. Директора по качеству.

По каждому суждению со статусом "Тревожный симптом" организовать и провести анализ с целью выявления причин такого положения дел.

Ответственный – зам. Директора по качеству.

Подготовить предложения по проведению корректирующих действий результатам анализа причин.

Ответственный – зам. Директора по качеству.

4    Нормативная документация

В каждом структурном подразделении провести тщательную инвентаризацию нормативной документации (внутренняя и внешняя). Составить перечень согласно Приложению Б. Перечни находятся в структурных подразделениях и будут использоваться в дальнейшей работе.

Ответственный – зам. Директора по качеству.

5    Индекс чистой лояльности.

Представленные результаты получены только при опросе 19 сотрудников ООО "Позитив". Для определения индекса чистой лояльности, которые можно рассматривать как репрезентативными результатами с доверительной вероятностью 90% и погрешностью +-5% необходимо провести опрос 70% сотрудников ООО "Позитив". Высшему руководству принять решение о проведении дополнительного опроса.

Ответственный – Директор

Рассмотреть необходимость разработки Кадровой политики ООО "Позитив"; пересмотра и/или разработки Программы мотивации персонала; проведения дополнительных опросов сотрудников с целью определения уровня их лояльности к ООО "Позитив".

Ответственный – Директор

6    Анализируем работу руководителя структурного подразделения.

Для проведения анализа руководителям структурных подразделений заполнить "Карту управления" (см. Приложение В). Разработанные "Карты управления" остаются у руководителей подразделений. "Карты управления" будут использоваться в дальнейшей работе в рамках проекта.

Ответственный – зам. Директора по качеству.

7    Внутренние информирование о ходе выполнения проекта

Разработать инструмент для внутреннего информирования сотрудников ООО "Позитив" о ходе выполнения работ над системой менеджмента качества и получения обратной связи от сотрудников.

Ответственный - Директор

8    Использование внутренних возможностей

Оценить возможность привлечения в проект начальника хозяйственного отдела, используя опыт его работы, полученный на предыдущем месте работы. В Перечень процессов системы менеджмента качества будет включен процесс "Управление лояльностью к ООО "Позитив"..

9    Руководителям структурных подразделений написать эссе: "Почему мне необходимо для работы иметь действующие, актуализированные нормативные документы".

Цель эссе состоит в развитии таких навыков, как самостоятельное творческое мышление и письменное изложение собственных мыслей.

Эссе - это прозаическое сочинение небольшого объема и свободной композиции, выражающее индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу и заведомо не претендующее на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета.

Признаки эссе:

·       наличие конкретной темы или вопроса;

·       эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу и заведомо не претендует на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета;

·       в содержании эссе оцениваются в первую очередь личность автора - его мировоззрение, мысли и чувства.

Написание эссе чрезвычайно полезно, поскольку это позволяет автору научиться четко и грамотно формулировать мысли, структурировать информацию, использовать основные понятия, выделять причинно-следственные связи, иллюстрировать опыт соответствующими примерами, аргументировать свои выводы.

Структура эссе определяется предъявляемыми к нему требованиями:

·       мысли автора эссе по проблеме излагаются в форме кратких тезисов (Т).

·       мысль должна быть подкреплена доказательствами - поэтому за тезисом следуют аргументы (А). Лучше приводить два аргумента в пользу каждого тезиса: один аргумент кажется неубедительным, три аргумента могут "перегрузить" изложение.

·       вступление и заключение должны фокусировать внимание на проблеме (во вступлении она ставится, в заключении - резюмируется мнение автора).

·       необходимо выделение абзацев, красных строк, установление логической связи абзацев: так достигается целостность работы.

·       стиль изложения: эмоциональность, экспрессивность, художественность. Короткие, простые, разнообразные по интонации предложения.

Результаты обсудить с Директором, руководителями структурных подразделений. Итог обсуждения представить всем сотрудникам ООО "Позитив".

Ответственный: Зам. Директора по качеству

В заключении. Такой подход к реализации проектов интереснее и эффективнее, а с позиции долгосрочных перспектив развития предприятия является правильным и оправданным. Какой выбрать путь - решение за предприятием.