Не грусти, — сказала Алисa. — рано или поздно все

станет понятно, все станет на свои места и выстроится в единую красивую схему,

как кружева. Станет понятно, зачем все было нужно, потому что все будет правильно.

«Алиса в стране чудес»

Льюис Кэрролл

Разработаны различные модели для управления компаниями, которые применяются и дают результаты. К ним можно отнести системы менеджмента на основе международных стандартов ISO, Теорию ограничений (ТОС), Систему сбалансированных показателей (BSC), Бережливое производство (Lean Production). Список можно продолжить. Но у всех моделей есть одно общее на чем они выстраиваются, развиваются, что лежит в их основе. Это процессы. Фактически, от того, как выстроены, согласованы, увязаны процессы зависит успех или не успех компании: удержание, приобретение или утрата Клиентов; рациональное использование ресурсов или их потеря; мотивированный, вдохновленный персонал или стрессы, эмоциональное выгорание; появление рисков, утраченные возможности или постоянное улучшение.

В бизнесе 90% психологии и поэтому прямые методы "я сказал - ты сделал", "вот правила – выполняй" не очень хорошо работают. Сам процесс имеет свои составляющие, где самой главной, самой сложной, порой непредсказуемой и в тоже время самой интересной является - персонал. Именно от того, как будет выстроена работа с персоналом зависит, достигнет ли компания поставленных целей, связанных с переходом на процессную модель управления или ее постигнет неудача и разочарование. Успех компании во многом зависит от того, что думают, говорят и делают ее сотрудники, насколько в корпоративной культуре присутствует система тройных стандартов.

Когда компания переходит на процессную модель управления недостаточно только провести обучения по теме "Процессы. Процессная модель", которая чаще всего является стандартной по своей программе, которая включает только технические составляющие: подходы, элементы, модели, инструменты. Риск такого обучения в том, что оно не дает ответы на вопросы: "Как выявлять и как работать с эмоциями персонала, как с ответной реакцией на изменения? Как донести до сотрудника в чем состоит ценность данной работы именно лично для него?", что в свою очередь снижает уровень открытия новых возможностей для компании.

Когда компания переходит на процессную модель управления ей необходимо пройти путь: Информирование → Прояснение → Убеждение → Вовлечение → Формирование поведения своих сотрудников. При этом компании столкнется с тем, что называется Окнами Овертона: Немыслимо → Радикально → Приемлемо → Разумно → Популярно → Правило. Это реакция сотрудников на происходящее. Но при движении в компании будут происходить еще одни изменения, которые связанны с компетентностью персонала: Неосознанная некомпетентность → Осознанная некомпетентность → Осознанная компетентность → Неосознанная компетентность.

Но чтобы быть успешной, компании необходимо учитывать еще один очень важный фактор, который связан с иерархической моделью потребностей человека (пирамида Маслоу), который влияет на результативность и эффективность процессов. Как провести персонал от основания пирамиды Маслоу к ее вершине, от физиологических потребностей к потребности самореализации при переходе на процессную модель управления? За самореализацией стоят новые возможности. Такой переход возможен, когда он превращается в непрерывное обучение персонала с получением обратной связи на происходящие изменения в компании.

Какими должны быть обучения? Если говорить о темах обучения, то их может быть достаточно много. Их выбор связан с уровнем развития системы управления компании и корпоративной культурой. Важно, чтобы обучения приводили к изменениям в компании с сохранением баланса между стабильностью в управлении и динамикой развития. При проведении обучений необходимо делать акцент на развитие сильных сторон сотрудников, но не забывать о возможности накопления критической массы их некомпетенций. В ходе обучений может происходить разрушение старых привычек и методов выполнения работ, что окажется болезненным для персонала. Болевой порог напрямую зависит от того, какой смысл закладывается в обучение и методов вовлечения персонала в обучении (административный или создание потребности через систему признаний и поощрений). Процесс обучения способствует формированию чувства принадлежности, а полученные знания и, что более важно, их применение, обеспечивают уважение и возможность самореализации.

Небольшое отступление, но важное, с позиции понимания новых трендов в обучении. Чем больше в нашу жизнь входят цифровые технологии, чем больше мы больше не принадлежим сами себе и утрачиваем право на приватность в личной жизни, тем больше встает потребность в общении и умении это делать. Мы интуитивно пытаемся спастись от потери индивидуальности и это четко видно по новым трендам в обучении.

Движение от основания пирамиды Маслоу к ее вершине, от физиологических потребностей к потребности самореализации при переходе на процессную модель управления помимо обучения обеспечивается:

• компания декларирует, что ее наивысший приоритет - это удовлетворение Заказчика. При этом необходимо помнить, что Заказчиком выступают не только внешние Заказчики. Заказчики есть внутренние. Это персонал, который взаимодействует между собой для достижения поставленных целей на основе деловых ценностей компании и риск-ориентированного мышления. Именно деловые ценности мотивируют и вдохновляют;
• постоянное внимание к совершенству принимаемых решений на основе уважение и доверия с сохранение баланса между результативностью и эффективностью процессов;
• простота — это искусство не делать лишней работы. Лишнюю работу делать никто не любит. Простота обеспечивается разработкой понятных решений, правил, методологий на основе принятого допустимого уровня риска для их выполнения сотрудниками компании и достижения целей компании на основе существующей корпоративной культуры;
• создание подходящей окружающей среды, обеспечение соблюдений правил по охране труда и экологической безопасности;
• обеспечение непрерывного, постоянного темпа работы. Факторов много, которые определяют его. К ним можно отнести: выполнение взятых на себя обязательств, открытость, готовность к перераспределению работ, наличие навыков бесконфликтного решения проблем, выполнение работ сверхурочно.
• постоянный поиск возможностей сделать процессы более результативными и эффективными путем коррекции или выполнения корректирующих действий, которые осуществляются через проведение рабочих встреч. Важным для коррекции и корректирующих действий является готовность с одной стороны признавать сотрудниками свои ошибки и недостаточность компетенций, а с другой стороны оказывать помощь и быть готовым взять на себя дополнительную работу.

В завершении отрывок из книги "The End of Average" Тодда Роуза: "…анализ Гилберта Дэниэлса привёл его к выводу, который вроде бы противоречит здравому смыслу: любая система, рассчитанная на среднего человека, обречена на провал". В ходе работ старайтесь максимально учитывать индивидуальные характеристики персонала компании, в той мере на сколько это возможно. И даже больше, индивидуальные характеристики рассматривайте как возможности для успеха.