Где спрятаны потери предприятий, связанные с поставщиками? Какими правилами необходимо пользоваться в процессе выбора компании-поставщика, чтобы выбор был правильным? Что такое аудит – поставщика и каковы критерии партнерских отношений между поставщиком и предприятием?
Что, на первый взгляд, может быть сложного в отношениях с поставщиками? «Мы заказали - они привезли» - обычная договорная работа. При этом, как правило, основным критерием выбора поставщика является стоимость, и если быть точнее – самая низкая стоимость. Насколько это оправдано? В поиске ответа на этот вопрос предлагаю обратиться к одному из "14 принципов Эдвардса Деминга (Edwards Deming)" - "Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене". Для руководителей наших предприятий, чтобы быть объективным, уже не для всех (есть приятные исключения), это звучит как крамола. Но если проанализировать этот принцип, то становится очевидным, что результатом является минимизация общих, а не только первоначальных затрат предприятия. Давайте к этому принципу Эдвардса Деминга добавим "Правило десяти: "Выявление несоответствия на каждой последующей стадии процесса несоизмеримо увеличивает затраты предприятия" и с учетом "синергетического эффекта" посмотрим на перечень затрат, связанных с поставщиками, точнее с качеством закупаемых сырья, материалов, комплектующих:
·       контроль и испытание производственных процессов (валидация) для определения их работоспособности. Невозможно «отвалидировать» процесс, если вы не уверены, что исходный продукт от вашего поставщика соответствует стандартам;
·       выбор и оценка поставщиков;
·       затраты на входной контроль сырья, материалов, комплектующих;
·       стоимость отходов производства - бракованная продукция, которую экономически не выгодно исправлять;
·       затраты на исправление дефектных изделий, чтобы сделать их пригодными для использования (приблизительно то же, что затраты на изготовление);
·       анализ дефектов несоответствующей продукции, чтобы определить причины возникновения несоответствий;
·       затраты на отходы и переделки поставляемой продукции;
·       затраты на сплошной контроль и инспекцию - поиск бракованных изделий в партиях, содержащих недопустимо высокий уровень дефектности;
·       затраты на повторный контроль и испытания продуктов, прошедших переделку, или на дополнительные проверки;
·       гарантийные выплаты - замена или ремонт продукции в период гарантийного обслуживания;
·       удовлетворение претензий - поиск и исправление причин обоснованных претензий, связанных с обнаружением дефектов продукции во время эксплуатации;
·       возврат продукции - издержки, связанные с приемом и заменой возвращенных дефектных изделий;
·       скидки - снижение цены на товары, несоответствующие некоторым требованиям спецификации для возможности ее реализации.
Скорее всего, что этот перечень может быть продолжен, но и это уже достаточно внушительный список затрат, чтобы задуматься о критериях выбора поставщиков, чтобы не "дуть на воду, когда обжегся на молоке".
Постарайтесь найти эти затраты в бухгалтерском балансе предприятия. Скорее всего, что какие-то Вы найдете, а какие-то нет. Те, которых Вы не найдете, прячутся за строкой "И прочие затраты". Но есть еще потери. Это потери от скрытых дефектов, которые могут проявиться уже у потребителя. И тогда иски, гарантийные выплаты И ВНИМАНИЕ – ПОТЕРЯ РЕПУТАЦИИ, ПОТЕРЯ КЛИЕНТА. Есть еще потери, когда из-за закупок менее качественных запчастей для ремонта оборудования, оно ломается чаще. А это остановки выпуска продукции, невыполнение договоров поставок и ВОЗМОЖНЫЕ ШТРАФЫ со стороны Заказчика в том числе НЕДОПОЛУЧЕННАЯ ПРИБЫЛЬ. Проводя закупки по кажущимся привлекательным ценам, предприятия должны оценивать уровень риска от таких закупок. Такое прямое требование, например, есть в стандарте ISO 13485:2016.
Закупки - это не оперативный и не тактический процесс. Это ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКИЙ. И это требует стратегического мышления и понимания роли закупок.
Из опыта участия в тендере на закупку:
"Изменение стоимости лота в ходе торгов явление закономерное и ожидаемое. Вот только снижение стоимости может находиться в промежутке от: логичного до трудно поддающегося пониманию (полная отсутствие логики – абсурд). Когда я вижу такие результаты: "1.2 млн млн грн було зекономлено ……. районною державною адміністрацією ………. області на закупівлі розробки проектно-кошторисної документації будівництва підсилюючого газопроводу високого тиску. Бюджет: 3 000 000 грн. ", Таких падений стоимости в ходе тендеров сплошь и рядом. Но тогда у меня возникает закономерный вопрос к тем, кто определял стоимость лота. Ну не с потолка же ее взяли. Я десять лет работал в проектном институте и помню, как определялись стоимости проектных работ. Были целые методики расчета и обязательно было техническое задание.
Но если бы это был единичный случай. Тогда возникает вопрос о профессиональной компетенции тех сотрудников, которые готовят предложения. Как они это делают? Какую используют информацию? Какие критерия выбора поставщика выбирают? И САМОЕ ГЛАВНОЕ: "КАК ОНИ ПОНИМАЮТ ВЛИЯНИЕ ЗАКУПОК НА БИЗНЕС КОМПАНИИ". На многих предприятиях статья затрат на закупки служит своеобразным финансовым буфером. Когда необходимы ресурсы их перебрасывают с закупок. Но при этом закупки никто не отменяет. "ИЩИТЕ ДЕШЕВЛЕ". Дешевле, значит в ущерб чему-то. Чаще всего страдает качество.
Что касается районного совета, хочется надеяться, что выбор они сделали правильный, а ошибаюсь я".
Выделяются несколько состояний работы с поставщиками:
·       Поставщик ожидает платежеспособности от Вас для построения и развития собственного бизнеса;
·       Поставщик следует так называемому "реактивному подходу" - дистанцируется от партнерских отношений с Вами, выполняет условия договора и ничего более.
·       Поставщик следует так называемому «проактивному подходу» - работа с Вами в одной команде.
Какой выбрать способ работы с Поставщиками решает высшее руководство предприятия, но с позиции минимизации затрат предпочтительным является конечно "проактивный подход". Сегодня наши украинские компании только учатся выстраивать беспрерывные и синхронизированные отношения со своими поставщиками.
Примером может служить Япония, где применяется система менеджмента (кейрецу), при которой один главный Клиент объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара или услуги, контроля цен и так далее.
К критериям партнерских отношений между поставщиком и предприятием я отношу:
·       взаимная ответственность и согласованная система контроля качества;
·       независимость и взаимное уважение;
·       ответственность Заказчика за установление четких и понятных Поставщику требований к продукции.
В качестве диагностики Вашего процесса закупок рекомендую ответить на такие вопросы:
·       как выбираются поставщики? (каналы сбора, обработки и систематизации информации - база данных потенциальных поставщиков);
·       как оцениваются поставщики?;
·       награждаются ли хорошие поставщики? (в Украине это пока широко не практикуется);
·       как поставщики вовлечены в процесс разработки продукции?;
·       какая часть бюджета на закупки приходится на каждого поставщика?;
·       как документируется процесс?;
·       как организован процесс обратной связи с поставщиком?;
·       насколько подробна история взаимоотношений с поставщиком?;
·       отказываетесь ли Вы от услуг недобросовестных поставщиков?;
·       кого обучают общению с поставщиками? (деловой этикет);
·       сколько поставщиков поставляют продукт каждого наименования? (смена поставщика может привести к серьезным изменениям).
Из опыта работы консультанта
"Один из моих клиентов пережил "шок" от результатов принятых решений касательно закупок. По настоянию начальника центральной заводской лаборатории было куплено сырье у другого поставщика. Как ей удалось этого добиться остается загадкой. Сырье было по более высокой цене, что было связано с лучшими характеристиками. Продукция выпущена. И внимание. Посчитали прибыль и замерли. Сцена из "Ревизора". Только тут никто-то не ехал проверять. При более высокой стоимости сырья, предприятие заработало больше. Вот такая экономика".
В качестве одного из инструментов оценки поставщиков может использоваться "аудит поставщика" или как его еще называют "аудит второй стороной". О технологии подготовки и проведения можем поговорить отдельно. Здесь отмечу, что основными целями аудита являются:
·       определение соответствия Вашего поставщика установленным требованиям, в том числе законодательным;
·       обеспечение стабильности поставок;
·       снижение Ваших общих затрат и разнообразных рисков, в том числе рисков связанных с репутацией Вашей компании.
Как правило, объектами аудита становятся: система менеджмента качества, система экологического менеджмента и система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Набирает обороты аудит социальной ответственности бизнеса.
Помните, что "Хороший поставщик может помочь даже плохому клиенту, но все выглядит скверно, если поставщик плох" Джеймс Харрингтон (James Harrington).