Экспресс диагностика компании
Наиболее часто задаваемые вопросы собственниками и руководителями:
· Хочу знать, за что плачу своим сотрудникам?;
· Хочу знать, кто "крайний"?;
· Как сделать, чтобы все сотрудники работали на реализацию стратегии, а не на свои цели и как увязать цели сотрудников с целями бизнеса?;
· По каким показателям, кроме количества денег в кассе, прибыли и оборота можно судить об эффективности бизнеса?;
· Как планировать свою деятельность на перспективу, возможно ли это и что для этого необходимо?;
· Сколько стоит мой бизнес и как его оценить?;
· Что необходимо сделать с бизнесом, чтобы он был привлекателен для партнеров и/или покупателей?;
· Как правильно выстроить работу ключевых подразделений и их взаимодействие?;
· Как построить эффективные отношения между топ-менеджментом и собственниками?;
· Как изменить существующую корпоративную культуру?;
· Как правильно подбирать нужных сотрудников?
Цель теста – сформировать понимание, насколько системным является бизнес.
Обращаем Ваше внимание, что Тест не является универсальным инструментом и не претендует на уникальность и единственно правильный подход. Тест составлен на основе опыта работы консультантов, которые являются членами Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению "IMC – Украина".
Как пройти тест:
Отметьте в левой или правой колонке пункты, которые, по Вашему мнению, присущи Вашей компании. Отмечайте объективно и честно. Обратите внимание на то, чтобы не были отмечены взаимоисключающие пункты. Посчитайте количество отмеченных пунктов в обоих колонках. Если больше справа – бизнес имеет элементы системности и хорошо организован. Если слева – у бизнеса большой потенциал для развития системы управления, в том числе на основе требований стандартов.
№ п/п |
Бессистемное управление |
Отм. |
№ п/п |
Системное управление |
Отм |
1. |
Авторитарное единоличное управление (все стратегические и тактические решения завязаны на 1-ом лице) |
|
1. |
Снижение уровня "ручного управления" |
|
2. |
Руководитель постоянно решает текущие проблемы, является третейским судьей, под дверями всегда очередь из сотрудников |
|
2. |
Первое лицо не участвует в операционных процессах, как исполнитель, а выступает архитектором всей системы управления, управляет по целям на уровне стратегии. Вмешивается в процессы в случае крайней необходимости |
|
3. |
Первое лицо – "все в одном" (директор, маркетолог, продавец, снабженец, финансист) |
|
3. |
Несколько собственников одновременно участвуют в управлении, четко распределены зоны ответственности |
|
4. |
При нескольких собственниках нет единого видения развития, постоянные споры из-за путей развития, межличностные конфликты. |
|
4. |
Собственники не участвуют в управлении, при этом существует управляющий орган с четким определением своих полномочий и глубины вмешательства в операционные процессы |
|
5. |
Время на работе 1-ого лица по формуле "24х7" или практически полное его отсутствие на рабочем месте |
|
5. |
Высокая степень ответственности и самостоятельности команды топ-менеджеров в рамках стратегии, своих показателей и процессов |
|
6. |
Не делегированы полномочия, все топ-менеджеры – исполнители, а не ответственные управленцы |
|
6. |
Используются все функции управления – анализ, планирование, организация, координация, мотивация, развитие, контроль. |
|
7. |
Бизнес в состоянии постоянного форс-мажора и "тушения пожаров". Все задачи срочные и "на вчера" |
|
7. |
С установленной периодичностью проводится стратегический анализ внешней и внутренней среды, определяются тенденции, прогнозы развития рынка и возможности бизнеса, причины успехов (особенно незапланированных) и неудач |
|
8. |
Управление – это только контроль и наказание |
|
8. |
Организованы каналы движения, обработки и хранения информации, форматы стратегического и операционного анализа деятельности, определены ответственные исполнители за проведение аналитических исследований |
|
9. |
Клиенты звонят напрямую директору с жалобами, а он принимает меры |
|
9. |
Сформулирована Стратегическая идея бизнеса в виде долгосрочного Видения, Миссии и Корпоративных ценностей |
|
10. |
Не проводится анализ деятельности – ни внешней среды, ни внутренней (или только внутренней частично), нет ответственного за аналитический анализ накапливающихся данных |
|
10. |
Сформулирована корпоративная стратегия минимум на 2-3 года в четких целях, сроках и определены ответственные за их достижение |
|
11. |
Потеря контроля над ситуацией на рынке: "Не понимаем, почему падают продажи или снижается наценка" |
|
11. |
Стратегия представлена в виде Стратегической карты целевых показателей, стратегических инициатив по периодам и зонам ответственности |
|
12. |
Нет миссии и видения, как основы развития и объединяющего начала |
|
12. |
Сформирована модель бизнес-процессов организации, направленных на успешную реализацию стратегии и ценностей ключевых сегментов клиентов |
|
13. |
Отсутствие управляемой и мотивирующей корпоративной культуры. Присутствует только исторически сложившаяся культура |
|
13. |
Работа всех подразделений и сотрудников на результат или "выходные продукты" бизнес-процессов |
|
14. |
Нет четкой стратегии, нет понимания куда развиваться дальше. "Стратегия – бесполезная формальность" или же она только в голове первого лица, остальные о ней не знают |
|
14. |
Клиенто-ориентированность всех подразделений компании, понимание, что есть ключевая ценность бизнеса для рынка и свое участие в формировании этой ценности |
|
15. |
Не описаны ключевые бизнес-процессы и связи между ними |
|
15. |
Организационная структура сформирована в соответствие со стратегией и ключевыми бизнес-процессами, а не исторически сложилась. Четко определены уровни управления и подчинения, названия должностей и подразделений |
|
16. |
Организационная структура не связана с реальными процессами деятельности. Оргструктура исторически сложилась |
|
16. |
Подробные Положения о подразделениях, Должностные инструкции, описания бизнес-процессов соответствуют выполняемой деятельности |
|
17. |
Подчиненные работают на своих руководителей, а не на результаты процессов. Нет горизонтальных связей между подразделениями |
|
17. |
Каждый сотрудник понимает свое предназначение и цели деятельности |
|
18. |
Не сформирована организационная структура в графическом виде, путаница с названиями должностей, нет однозначного понимания кто кому подчиняется и по каким вопосам |
|
18. |
Существует система годового бизнес-планирования как инструмент реализации стратегии в годовом периоде. Есть консолидированный годовой бизнес-план компании. Процесс планирования регламентирован |
|
19. |
Работа подбирается под людей, а не люди под работу |
|
19. |
Есть система управления результатами – мониторинг, отчетность реализации бизнес-плана и показателей, есть стандарты |
|
20. |
Отсутствуют Положения о подразделениях, Должностные инструкции, внутренняя нормативная документация. Если есть, то носит формальный характер, не отражает реальную деятельность. |
|
20. |
Управление результатами бизнеса на основе анализа факт/план и анализа отклонений от заданных параметров в бизнес-плане и стратегии |
|
21. |
Не налажен управленческий учет, нет учетной системы (кроме бухгалтерии), трудно подсчитать итоги. Расчетами занимается только директор. |
|
21. |
Применяется система сбалансированных показателей или целей компании в разрезе финансовых, клиентских, процессных и целей по персоналу, как часть бизнес - планирования |
|
22. |
Не определены ключевые финансовые показатели для оценки финансово-экономической эффективности бизнеса в целом. Основные показатели оценки – товарооборот, чистая прибыль, деньги на счету или в кассе. |
|
22. |
Бюджетирование деятельности проходит в рамках процесса бизнес-планирования, а не как самостоятельный процесс. |
|
23. |
Нет никакого планирования деятельности, управление ситуативное "здесь и сейчас" |
|
23. |
В финансовом управлении используется модель Du-Pont, как математическая связь финансовых показателей и определения их взаимосвязей и эффективности. Используются показатели ROI, ROE, ROA, EVA, коэффициент ликвидности, оборачиваемость капитала и т.д.) |
|
24. |
Нет систематических отчетных собраний, как инструмента управления результатами |
|
24. |
Построены основы финансового управления в соответствии со стратегией, процессами и системой показателей. Организована финансовая служба. Описаны и внедрены методики финансового планирования/бюджетирования. |
|
25. |
Не определены KPI (ключевые показатели деятельности) подразделений и сотрудников |
|
25. |
Определены KPI (ключевые показатели деятельности) подразделений и сотрудников |
|
26. |
Нет привязки зарплаты к результатам труда (ставки, штрафы, премии по настроению руководителя) |
|
26. |
Система автоматизированного учета построена на основе модели бизнес-процессов, системы сбалансированных показателей, учитывает требования пользователей |
|
27. |
Как правило, нет подразделений маркетинга, продакт-менеджмента, логистики, управления персоналом при их явной необходимости |
|
27. |
Операционный менеджмент опирается на годовой бизнес-план и систему мониторинга его выполнения |
|
28. |
Не структурирована деятельность по продажам, нет элементарных навыков организации и управления данной деятельности |
|
28. |
Оплата труда сотрудников всех подразделений привязана к результату работы и является конкурентоспособной на рынке и в отрасли |
|
29. |
Не сегментированы клиенты и не структурированы каналы сбыта. Компания практически ничего не знает о своих клиентах и приоритетах в продажах |
|
29. |
Организованы HR-процессы (не только кадровый документооборот), определен ответственный. Управляемая и мотивирующая корпоративная культура. Цели сотрудников и цели бизнеса не противоречат друг другу. |
|
30. |
Нет стандартов работы с клиентами (начиная от приветствия до обслуживания) |
|
30. |
Организованны продажи. Описаны стандарты продаж и процессы продаж. В оптовых продажах применяется технология активных продаж. Продавцы обучены технологиям и стандартам. Отслеживается выполнение показателей и стандартов работы продаж. Установлено распределение ответственности по регионам |
|
31. |
Открытие новых филиалов происходит без экономических расчетов, без анализа рынка, без постановки планов выхода на прибыльность |
|
31. |
Ведется клиентская база (CRM). Карточка клиента соответствует критериям сегментации клиентов и содержит необходимую информацию о клиенте. |
|
32. |
Управляет ассортиментом и ценообразованием – 1-ое лицо или финансовый директор |
|
32. |
Организовано подразделение маркетинга. Маркетинг интегрирован в бизнес процессы компании. Установлены показатели результативности. Сформирована маркетинг – стратегия. Маркетинг-план является частью корпоративного бизнес-плана |
|
33. |
Не анализируются причины потери клиентов |
|
33. |
Исключены или сведены к минимуму системные конфликты и противоречия между структурными подразделениями |
|
34. |
Клиентская база является достоянием менеджеров, а не компании. Уходит менеджер – забирает клиентов |
|
34. |
Единый словарь корпоративных терминов |
|
35. |
Маркетинг – это только реклама, иногда исследования рынка |
|
35. |
Достаточные навыки операционного планирования и управления у всех руководителей |
|
36. |
Маркетинговая деятельность не планируется, бюджеты не выделяются или выделение носит хаотический характер |
|
36. |
Существует система обучения на основе аттестации и дефицита компетенций |
|
37. |
Финансовый директор или бухгалтер – второй человек на предприятии (по сути, управляет всей деятельностью после директора) |
|
37. |
Существует система регулярной оценки профессиональных компетенций сотрудников |
|
38. |
Постоянная нехватка оборотных средств, хроническая задолженность перед поставщиками |
|
38. |
Регламентирован и упорядочен корпоративный документооборот |
|
39. |
Ассортимент не менялся и не обновлялся более 3-4 лет |
|
39. |
Руководители подразделений открыты для диалога с работниками и прислушиваются к их мнению |
|
40. |
Новые продукты вводятся без предварительного расчета и планов, как правило, интуитивно |
|
40. |
Уважение к личности, какую бы должность она не занимала – твердое правило предприятия |
|
41. |
Невозможно посчитать финансовую эффективность бизнеса (не только по товарообороту, прибыли, затратам) |
|
41. |
Каждый работник предприятия привлекается к поиску того, что и как можно изменить для достижения поставленных целей и улучшения деятельности |
|
42. |
Постоянное снижение рентабельности бизнеса и неуправляемость данной ситуации |
|
42. |
Руководители постоянно подчеркивают, что необходимо стремиться к улучшению деятельности как предприятия в целом, так и отдельно взятого подразделения и работника |
|
43. |
Непонятно кому, сколько и за что платить (имеется в виду зарплата) |
|
43. |
Руководители подразделений не только устанавливают цели, но и тратят время на каждого работника, чтобы проверить, сможет ли он достичь их |
|
44. |
Уходят сотрудники, трудно найти новых |
|
44. |
Информация – не частный, а корпоративный ресурс, и поэтому установлены точные правила относительно движения информации |
|
45. |
Зарплаты несбалансированны, выступают в качестве демотиватора сотрудников, не отслеживается рыночная стоимость сотрудников |
|
45. |
На предприятии есть все средства, позволяющие эффективно и быстро связываться с любым подразделением и осуществлять внешние контакты |
|
46. |
Персонал ленивый, не хочет работать, не мотивирован |
|
46. |
Информация доводится быстро до всех заинтересованных сторон |
|
47. |
Не поводится обучение для управленцев и сотрудников |
|
47. |
Связь сверху вниз действует эффективно |
|
48. |
Не празднуются корпоративные праздники, значимые даты и события, не проводятся мероприятия по командообразованию |
|
48. |
Связь снизу вверх действует эффективно |
|
49. |
Руководителей интересуют только лишь результаты. Каким образом они достигаются, и какие усилия для этого потребуются, их не интересует |
|
49. |
Горизонтальные связи между подразделениями эффективны |
|
50. |
На предприятии работники, ставящие под вопрос традиционный образ действия, явно не ценятся
|
|
50. |
Страха допустить ошибку у работников нет, а руководители подразделений помогают им, когда это необходимо |
|
51. |
В подразделениях обучение недостаточно согласуется с выполняемой работой |
|
51. |
Когда руководитель подразделения принимает решения, ему нужны факты, и он привлекает к этому каждого работника, располагающего соответствующей информацией, независимо от занимаемой должности |
|
52. |
Руководители подразделений предпочитают, чтобы работники не общались с коллегами из других подразделений |
|
52. |
Предприятие всегда ставит интересы потребителей на первое место |
|