Сертифицированный
консультант по управлению

Консалтинговый проект года
Призер Международной Премии имени Габриэля Аль-Салем
«За выдающиеся достижения в
консалтинге»

Номинация
"Консалтинговый проект года"

Международная Премия имени Габриэля Аль-Салем

cmc-ukraine

Бизнес-процессы — основа деятельности любой компании

  1. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
  2. КРАТКОЕ СРАВНЕНИЕ "УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ МЕНЕДЖМЕНТ"
  3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
  4. ПРОЦЕССЫ - ОСНОВА СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ

  5. ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Система управления многих предприятий / компаний / организаций имеет ярко выраженную функциональную направленность. Есть Руководитель, ему подчиняются заместители по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:

  • функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации;
  • при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более Клиенту. При современных тенденциях, когда клиент — «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. Начинать разговор о клиенто-ориентированном предприятии, без перехода на процессную модель управления, в принципе можно, но стоимость подобного подхода будет слишком высокой;
  • в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. Время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20% — время работы, 80% — передача результатов следующему исполнителю;
  • иерархическая функциональная структура обладает еще одним серьезным пороком — это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации имеется высокая вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения (вспомните детскую игру "испорченный телефон").

Переход на процессную ориентацию — та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Возврат к началу страницы


Краткое Сравнение "Управление или менеджмент"

Управление Менеджмент
Понимание функции управления как удовлетворение интересов вышестоящего органа Понимание функций менеджмента как удовлетворение экономических интересов организации
Деятельность руководителя основана на игнорировании заинтересованности персонала в конечных результатах труда Деятельность менеджера основана на обеспечении заинтересованности персонала в конечных результатах труда
Оценка труда руководителя определяется степенью выполнения директив вышестоящего органа Оценка труда менеджера определяется конечной эффективностью
Низкая восприимчивость к нововведениям Готовность к восприятию нововведений
Приоритет процесса управления над его результатом Приоритет результата менеджмента над процессом
Концентрация властных полномочий и ответственности в одних руках Делегирование полномочий и ответственности на низшие иерархические уровни менеджмента
Высокая степень формализованности и ограничений деятельности руководителя Высокая степень самостоятельности менеджера в рамках делегированных ему полномочий
Закрытый характер взаимоотношений руководителя с выше- и нижестоящими сотрудниками Открытый характер взаимоотношений менеджера с выше- и нижестоящими сотрудниками
Стиль руководства близок к стилю армейского начальника Стиль руководства близок к стилю тренера спортивной команды
Руководитель выступает в основном как администратор Менеджер выступает в основном как лидер

Возврат к началу страницы


Системный подход к управлению

Системный подход позволяет менеджменту предприятия достичь:

  • принцип «моя профессия и есть я» заменяется пониманием влияния результатов своей работы на окружение;
  • синдром «враг – вовне» заменяется оценкой собственной деятельности;
  • иллюзия ответственности заменяется пониманием собственного вклада в личные проблемы;
  • завороженность событиями заменяется умением видеть и понимать долгосрочные цели и задачи;
  • принцип «вареная лягушка» заменяется механизмом восприятия изменений, в том числе несущих определенные угрозы;
  • иллюзия того, что мы учимся на опыте заменяется пониманием того, что последствия обучения могут иметь общесистемные значения, на выявление которых может потребоваться длительный промежуток времени;
  • миф о команде менеджеров заменяется реально работающей командой, которая не скрывает и не сглаживает существующие проблемы.

«Моя профессия и есть я»

Работников учат хранить такую верность своей профессии, что они отчасти перестают быть самими собой. Психологи обнаружили острейший кризис самоидентификации. «Как я могу заниматься чем-то другим? «Я токарь!».

В ответ на вопрос: «Чем занимаетесь?», большинство работников начинают рассказывать о своих повседневных задачах на работе, а не о целях предприятия, на котором они работают. Большинство чувствуют себя охваченными «системой», на которую они неспособны влиять. Они делают свою работу, отдают свое время и пытаются справиться с силами, на которые не могут повлиять. Естественно, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и инструкций.

Когда работники в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, кто виноват.

«Враг - вовне»

Когда дела идут скверно, работники склонны искать виноватых. Некоторые организации возвели это в принцип: «Во всем виновата внешняя среда». Служба маркетинга клеймит производителей: «Из-за низкого качества мы не выполняем планы по сбыту». Производители клянут конструкторов. Конструкторы - службу маркетинга: «Если бы они только перестали вмешиваться в наши дела и дали показать, на что мы способны, мы были бы первыми в отрасли». На самом-то деле синдром «враг - вовне» — это только побочный результат принципа «моя профессия и есть я». Когда работник фокусируется только на своем участке работы, он не видит, как его действия сказываются вовне. Если результаты рикошетом бьют в него самого, работник винит кого угодно, только не себя.

Иллюзия ответственности

Сейчас модно занимать «активную позицию». Менеджеры говорят о необходимости ответственность подходить к решению проблем. При этом обычно имеется в виду, что нужно не прятаться от возникающих проблем, не ждать, пока кто-то что-то сделает, а решать их, пока они не разрослись в полномасштабный кризис. Активность часто противопоставляется склонности реагировать, принимать меры, когда ситуация уже вышла из-под контроля.

Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления.

Завороженность событиями

Исследования показали, что работники предприятия воспринимать работу предприятия как цепь событий. При этом практически все убеждены, что для каждого события есть своя отдельная причина.

На предприятии всегда говорят о фактах и событиях: сбыт в прошлом месяце, новое сокращение расходов, прибыль за прошлый квартал, кого повысили, а кого - уволили, конкуренты объявили о выпуске новой модели, а выпуск нашей новой модели опять откладывается и т.п. Каждое событие имеет свои, как многим работникам кажется, логические объяснения. Такие объяснения могут быть верными, но при этом они отвлекают от лежащей за событиями логики долговременных изменений и от понимания причин, по которым все идет так, а не иначе. Работник концентрируется на событиях, потому что так нас запрограммировала эволюция. Какими качествами должен был обладать для выживания пещерный человек? Вряд ли, он был наделен способностью созерцать космос. Гораздо важнее для него была способность почувствовать приближение сзади саблезубого тигра и быстро среагировать. Ирония в том, что сегодня главной угрозой для предприятия являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: экологический кризис, отсталость системы образования от потребностей экономики, старение основных средств производства, старение нации. Все это медленные, постепенные процессы.

Если думать только о событиях, то самое большее, чему можно научиться – это предугадывать и реагировать на них. Но при этом работники никогда не научатся творить.

«Вареная лягушка»

Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она моментально попробует выбраться. Но если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, произойдет следующее. Пока вода будет нагреваться до температуры 20-30°С, лягушка будет наслаждаться жизнью и, соответственно, ничего предпринимать не станет. По мере нагревания воды лягушка станет слабеть, сделается вялой и будет уже просто неспособна выбраться из кастрюли. Ей ничто не мешает, но она останется в кастрюле и будет сварена. Почему? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены.

Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, менеджменту предприятия необходимо научиться обращать внимание на трудноуловимые изменения, которые происходят внутри предприятия и внешней среде. Предприятию не избежать судьбы лягушки, если оно не научится видеть постепенные процессы, которые зачастую являются источником самых больших опасностей.

"Иллюзия того, что мы учимся на опыте"

Лучшим учителем является непосредственный опыт. Методом проб и ошибок работник учится, получая дополнительные знания, умения. Однако, когда работник теряет возможность оценивать результаты и последствия своих действий, он утрачивает возможность непосредственно учиться на опыте.

Последствия решений могут иметь общесистемное значение, на выявление которых может потребоваться длительный промежуток времени. Например, решения в сфере исследований и разработок сказываются на маркетинге и производстве, инвестирование в новые производственные мощности и процессы влияет на качество и надежность поставок в течение десяти и более лет, назначения на руководящие позиции на годы вперед определяет стратегию и стиль поведения предприятия. Принимая решения такого типа, менеджмент предприятия не можем полагаться на метод проб и ошибок.

Миф о команде менеджеров

Слишком часто на предприятиях команда менеджеров отдает большую часть своего рабочего времени борьбе за престиж, избегая всего, что способно испортить личную деловую репутацию, и делая вид, что они обеспечивают реализацию установленной стратегии, создавая видимость сплочения и нацеленности на успех. Ради поддержания имиджа идет подавление или сокрытие всех существующих разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого-то одного.

«Большинство менеджерских команд не выдерживают давления, Пока проблемы рутинные, команда может действовать очень неплохо. Но когда они сталкиваются со сложными вопросами, способными вызвать чувства ошеломления и угрозы, весь командный дух летит на помойку».

Возврат к началу страницы


Процессы - Основа системного подхода в управлении

Бизнес-процессы — основа деятельности любой компании / предприятия / организации. Создание ценности для клиента осуществляется путем выполнения цепочки взаимосвязанных процессов.

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень бизнес-процессов.

Процессом принято называть последовательность взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, в результате которой первые приобретают ценность, добавленную обработкой.

Для управления любым процессом необходимо установить и согласовать шесть ключевых задач:

  1. требования к выходам процесса между его владельцем и потребителями;
  2. требования к входам процесса между поставщиками и его владельцем;
  3. выбор процесса, способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по техническим характеристикам и качеству требованиям потребителей;
  4. систему измерений характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;
  5. методы обучения персонала, управляющих процессом;
  6. систему встроенного контроля параметров процесса.

Именно на решении перечисленных задач должно быть сосредоточено внимание разработчиков любых процессов. Особенно важно определить владельцев процессов. На первых порах это могут быть руководители служб и подразделений компании. В дальнейшем можно применять более сложные схемы организации управления процессами, включая назначение отдельных владельцев процессов.

Если процессы выделены формально, а их границы размыты, то наладить управление процессами сложно.

Внедрение системы управления бизнес-процессами обеспечивает возможность оперативно управлять ими и целенаправленно их совершенствовать.

Важнейшим условием совершенствования является вовлечение сотрудников компании в деятельность по анализу и улучшению процессов.

Если происходит выход значений показателей за установленные границы, необходимо выяснить причины отклонений, разработать и реализовать соответствующие корректирующие мероприятия. В случае выявления истинной причины отклонения и правильного проведения корректирующего мероприятия процесс будет улучшен.

Улучшать процессы и управление ими нужно непрерывно. Если это ведется должным образом, то общая производительность и эффективность всех существующих процессов возрастает ежегодно на 10—15%.

Остановка на пути совершенствования процессов означает деградацию, снижение эффективности бизнеса, потерю конкурентоспособности.

Возврат к началу страницы


ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ