Сертифицированный
консультант по управлению

Консалтинговый проект года
Призер Международной Премии имени Габриэля Аль-Салем
«За выдающиеся достижения в
консалтинге»

Номинация
"Консалтинговый проект года"

Международная Премия имени Габриэля Аль-Салем

cmc-ukraine

Для Клиентов-Заказчиков и Консультантов


По материалам Иванова М.С., Фербера М.В. "Практическое руководство по маркетингу консалтинговых услуг"
2002 год

«Консультант и Клиент: лицом к лицу»,

…Выбери меня, выбери меня,
Птица счастья завтрашнего дня!

Процесс созревания клиента в самом общем виде можно разбить на следующие этапы:

  • клиент не осознает наличия проблемы;
  • клиент начинает осознавать наличие проблемы;
  • клиент пытается решить проблему сам;
  • клиент собирает информацию о решении таких проблем; 
  • клиент понимает, что можно пригласить экспертов;
  • клиент отбирает экспертов.

Решив привлечь внешнюю помощь, клиент попадает в непростую для него ситуацию выбора экспертов. Как правило, процесс такого отбора состоит из следующих этапов.

  1. Составление длинного списка — отбор всех консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов, предлагающих требующиеся потенциальному клиенту услуги. Для того чтобы попадать в такие списки, консультантам следует присутствовать во всех возможных справочниках, каталогах и т. п.
  2. Составление короткого списка — отбор из длинного списка фирм, соответствующих заданным клиентом условиям. Мы не возьмемся перечислить все такие критерии, укажем лишь на основные: рекомендации коллег, друзей, место в рейтинге консультантов, уровень специализации на интересующих клиента услугах, стаж работы, отзывы предыдущих клиентов, репутация. Те компании, которые продемонстрировали свою компетентность и заинтересованность в делах клиента на ранних этапах его созревания, обычно автоматически попадают в короткий список, а иногда и напрямую получают заказ без какой-либо конкуренции.
  3. Отбор одной фирмы. На этом этапе происходит ряд встреч с представителями консалтинговых фирм из короткого списка и оценка конкретных людей (команд) из этих фирм. Ключевой момент — это то, что в сознании потенциального клиента происходит выбор не между фирмами в целом, а между людьми, представляющими эти фирмы. Именно поэтому на таких встречах должны присутствовать лучшие консультанты компании, обладающие не только техническими навыками, но и навыками ведения переговоров и убеждения.

В процессе выбора клиент скорее отдаст свое предпочтение той консалтинговой компании, представители которой лучше других продемонстрируют свою компетентность и опыт решения аналогичных проблем. Чтобы помочь ему в этом выборе, стоит привести описания решений таких проблем для предыдущих клиентов (естественно, с учетом конфиденциальности).

Процесс покупки консалтинговых услуг обычно длится достаточно долго, и за это время у консультанта может состояться не один десяток контактов с потенциальным клиентом (как личных, так и с помощью телефона и почты). И каждый раз консультант должен относиться к потенциальному клиенту как к уже состоявшемуся, демонстрируя искреннюю заинтересованность в его делах, и отличаясь тем самым от тех, кто демонстрирует заинтересованность только в деньгах клиента.

Читать дальше


По материалам книги
Энди Гроув "Выживают только параноики"

ВАША КАРЬЕРА — ЭТО ВАШ БИЗНЕС

Я всегда считал, что каждый человек, служащий или работающий на самого себя, напоминает владельца частного бизнеса. Ваша карьера — это исключительно ваш бизнес, а вы — его генеральный директор. Как и генеральный директор большой компании, вы должны реагировать на рыночные силы, мешать конкурентам, пользоваться преимуществами смежников и искать возможности по-другому вести ваш бизнес. Именно вы обязаны защищать свою карьеру и позиционировать себя так, чтобы получать пользу от изменений в рабочем окружении.

По мере того как окружающие условия меняются (а это неизбежно), «бизнес одного человека» проходит по знакомой кривой, достигая точки, где действия генерального директора, т.е. ваши действия, определяют, взлетит ли ваша карьера вверх или устремится вниз. Другими словами, вы сталкиваетесь с переломной точкой в карьере.

Ищете ли вы указания на то, что что-то может измениться? Может быть, вы предвидели изменение и подготовились к нему? Или, прежде чем сделать шаг, вы ждете, пока сигналы не станут совершенно очевидными?

Этапы перехода через переломный момент в карьере (если такой случается) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие на компанию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделали для того, чтобы достичь вашего теперешнего положения. Более того, вы надеялись на дальнейшее восхождение по служебной лестнице. Когда появляются признаки того, что кривая вашей карьеры пошла вниз, все ваше существо будет пытаться отрицать это.

Время между появлением первых сомнений и переломным моментом в карьере очень важно. Подобно атлетам, набирающим форму перед соревнованиями, вы должны использовать это время, чтобы набрать форму для перемен.

Переход через переломный момент в карьере — сложный процесс. Он полон опасностей. Он потребует от вас напряжения всех сил, понимания нового мира, частью которого вы хотите стать, способности подстраивать ваши навыки под новый мир и решительности в борьбе со страхом перед переменами.

Это похоже на эмиграцию в другую страну. Вы собираете чемоданы и покидаете знакомое вам место, где вы знали язык, культуру, людей, где вы могли предсказать события, хорошие и плохие. Вы переезжаете на новую территорию, с новыми привычками, новым языком и новыми опасностями и сомнениями.

В такие моменты очень хочется оглянуться назад, но этого делать нельзя ни в коем случае. Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется. Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть.

Читать дальше


По материалам книги
Питер Блок «Безупречный консультант»

ВИДЫ СОПРОТИВЛЕНИЙ: КЛИЕНТ - КОНСУЛЬТАНТ
(часть 1)

Самое сложное в процессе консультирования – это успешная работа с сопротивлением клиента.

Ожидания консультанта: если мы в состоянии четко и логично изложить свои идеи, если мы действуем в интересах клиента, то клиент положится на наш опыт и последует нашим рекомендациям. Однако, мы вскоре сталкиваемся с тем, что клиент оказывает СОПРОТИВЛЕНИЕ, независимо от разумности представленных ему данных и предложений.

Сопротивление возникает не всегда, но когда оно появляется, мы испытываем замешательство и разочарование. Столкнувшись с сопротивлением, мы начинаем воспринимать клиента как человека упрямого, иррационального, и заканчиваем тем, что излагаем наши данные и рекомендации все более громко и агрессивно.

Сопротивление  - это реакция клиента на внутренний эмоциональный процесс.

Сопротивление – предсказуемая, естественная эмоциональная реакция клиента на собственную потребность в посторонней помощи и на необходимость решить сложные проблемы в своей организации.

Сопротивление – предсказуемая, естественная, необходимая часть процесса обучения.

Когда мы как консультанты мечтаем, чтобы сопротивление у клиента никогда не возникало или немедленно исчезло, мы тем самым препятствуем клиенту реально включиться в процесс и что-то из нашего опыта перенять. Чтобы клиент смог обучиться всерьез каким-то методам решения сложных проблем, он должен непосредственно выразить свое сопротивление, только после этого он будет в состоянии действительно принять и использовать советы консультанта.

Читать дальше


По материалам книги
Питер Блок «Безупречный консультант»

ЧЕМУ КЛИЕНТЫ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ НА САМОМ ДЕЛЕ, КОГДА ОНИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ?
(часть 2)

Если вас пригласили, чтобы решить существующую в организации проблему, это означает, что организация не смогла решить ее самостоятельно. И не потому, что клиент глупее вас. Причина его неспособности решить проблему своими силами заключается в том, что он не в состоянии увидеть эту проблему ясно. Клиент слишком близок к проблеме, слишком велика его эмоциональная вовлеченность в любые возможные варианты решения, чтобы можно было ее решить без посторонней помощи. Именно посторонний для организации человек или группа людей сможет определить проблему и возможные ее решения. Либо в самой проблеме, либо в вариантах ее решения кроются неприятные факты, которые клиентам очень трудно осознать и принять.

Задача консультанта – помочь клиенту посмотреть неприятной ситуации в лицо, а не избегать ее.

Хотя порой консультанты и клиенты могут действовать как противники в поединке, их тревоги и ощущения дополняют друг друга.

В мире эмоций два противоположных чувства могут сосуществовать одновременно, и при этом, быть совершенно искренними. Клиент может на самом деле хотеть научиться чему-либо и решить свою проблему. Но при этом он также хочет получить поддержку и одобрение, он хочет, чтобы ему сказали, что он решает эту проблему лучше всех.

Читать дальше


ПРЕТЕНЗИИ ВЛАДЕЛЬЦЕВ КОМПАНИИ И КОНСУЛЬТАНТОВ ДРУГ К ДРУГУ

Претензии владельцев Претензии консультантов
В целом консультант не заинтересован целями бизнеса, это лишь дополнительный источник информации Неспособность некоторых клиентов сформулировать свои проблемы.
Консультанты, особенно в сегменте малого бизнеса, не умеют работать Проблема недоверия заказчика к консультанту – неверие в то, что он специалист, могущий коренным образом улучшить бизнес, и нежелание клиентов раскрыть всю необходимую информацию.
Я понимаю, что консультанты (консалтинговые фирмы) имеют большое значение, но на данный момент позитивного опыта общения с ними у меня не было, хотя мы неоднократно обращались в подобные структуры Нежелание менять что-то в бизнесе и внедрять, то что советует консультант.
Консалтинг для слабаков! Клиенты не до конца понимают, что они заказывают, неверные акценты расставляются в ТЗ
Если бы консультант действительно знал и умел делать то, что он вам советует, он бы сделал и получил не 10, а 100%! Но он умеет лишь "развести" честного коммерсанта. Оплата. Заказчику очень трудно оценить ту работу, результат которой он увидит в будущем. За консультации (советы), по нашему менталитету, не очень-то хочется и платить.
Личного опыта (для своей компании) не было, но был свидетелем привлечения консалтинговой компании для бизнеса моего приятеля. Все результаты у него теперь пылятся на полках, консалтинг ничем не кончился. Ожидание заказчика, что консультант все сделает сам.
Дорогое удовольствие, крайний вариант развития событий, привлечение с обязательной ответственностью за результат консультаций Владельцы компаний всерьез не считают персонал "основным конкурентным преимуществом", работа с кадровым ресурсом носит характер "по остаточному принципу".
Всегда настораживают во всех бизнес - тренерах и бизнес - консультантах их личные достижения. У многих возникает желание обучать и консультировать других, не добившись никаких значительных результатов самостоятельно Владельцы компаний считают персонал и затраты, связанные с его содержанием / эффективным использованием как расходы, которые надо сокращать при первом же удобном случае. Понимание того, что это инвестиции и с этого можно получить возврат /экономический эффект встречается редко.
Лучший бизнес-консультант – человек, сумевший достичь чего-то в своем собственном бизнесе, а потом просто повторяющий уже проверенную схему на клиентах, ну или хотя бы близко к этому Желание владельцев получить "волшебную таблетку", готовое решение на "тарелочке с голубой каемочкой" и их вера в то, что есть универсальная форма успеха.
Консультанты – это люди, которые смотрят на ваши часы и говорят сколько времени Отсутствие работы с саботажем сотрудников при внедрении изменений в компании

Неумение владельцев выбирать консультантов: на рынке существует огромное количество неквалифицированных консультантов, что с одной стороны, обесценивает услуги квалифицированных консультантов, с другой стороны, подрывается доверие к консалтингу у заказчиков