План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумаешь. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение.
Льюис Кэрролл "Алиса в стране чудес"
Вы хотите улучшить качество работы в вашей компании? Вы собираетесь узнать о лучших практиках работы в других компаниях и начать трудиться так же? Но вы не посоветовались со своими сотрудниками? Тогда пеняйте на себя.
Эдвардс Деминг

Сложности введения изменений
Способность эффективно справляться с организационными изменениями является критичной для успеха бизнеса. Однако результаты исследований постоянно демонстрируют, что более двух третей всех усилий по введению формальных изменений не приносят желаемых результатов. Это наводит на мысль о том, что традиционным подходам недостает чего-то жизненно необходимого для введения изменений.
Почти всегда традиционные подходы нацелены на формальные элементы организации - процессы, системы и структуры - и на их изменение с помощью детального анализа, методологий структурных изменений и методов управления проектами. Иные характеристики, всегда присущие любой организации, такие как роли, возникающие в результате неформального взаимодействия, власть и политика, культура принятия решений и функционирования, скорее рассматриваются поверхностно, или вовсе игнорируются. Отличия между риторикой изменений и достигнутыми результатами возникают в основном из-за невозможности принять подходы, которые могли бы учитывать скрытую, не вполне организованную и неформальную динамику ежедневной жизни организации.
Например, структурный анализ и управление проектами играют важную роль во внедрении изменений и функционировании организации, но лишь тогда, когда они применяются соответствующим образом и, когда осознаются их ограничения.
Организации состоят из людей, постоянно взаимодействующих друг с другом. Динамика таких взаимодействий не совпадает с механическими предположениями, существующими в рамках общепринятых суждений об организационном лидерстве, изменениях и функционировании. Действия редко появляются в результате формального бесстрастного анализа фактов или принятия решений людьми с точно определенными заранее намерениями. Намного чаще действия возникают в результате неформального взаимодействия, совместного понимания и приспособления со стороны сотрудников, которые стараются внедрить изменения в сложной, неопределенной и неоднозначной ситуации, с которой они сталкиваются каждый день. Таким образом, окончательные результаты достигаются за счет более беспорядочно организованных процессов по сравнению с доминирующими на сегодняшний день управленческими практиками, предполагающими хорошую организацию, планирование - внедрение - коммуникацию. Чтобы увеличить шансы на успех внедрения запланированных изменений, руководители должны непосредственно овладеть этой подспудной динамикой своих организаций.
Десять проблем, которые сопровождают изменения
При проведении изменений немедленно возникают проблемы, которым соответствуют определенные симптомы:
·      начинаем изменения:
1.   "У нас нет времени на всю эту чепуху" – проблема нехватки времени. Сотрудники, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышления и действий.
2.   "Нам никто не помогает!" – проблема неадекватной подготовки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за проведения изменений;
3.   "Без всего этого мы можем обойтись!" ("Нам это не нужно") – проблема значимости: сотрудникам следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса;
4.   "У них слова расходятся с делами!" – проблема последовательности и ответственности руководства: необходимо устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов изменений;
·      достигнуты первые положительные результаты:
5.   "Все это …" – проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности;
6.   "Все это не работает!" – проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха и реальными достижениями при проведении измерений;
7.   "Мы на верном пути" / "Они не понимают нас!" – проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен вступают в конфликт с "неверующими" из остальной части организации; растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом;
·         полученные результаты получают признание и вступают в конфликт с инфраструктурой и принятыми в организации методами работы:
8.   "Кто отвечает за все это?" – из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что в организации будет порожден хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти;
9.   "Мы пытаемся изобрести велосипед!" – проблема распространения передового опыта: неспособность передать новые знания в другие подразделения организации мешает использовать достигнутые результаты другими сотрудниками;
10.   "Куда, собственно, мы движемся? (Чем мы здесь заняты?") – проблема целей и стратегии компании: необходимо заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность.
Традиционный взгляд на организационные изменения
Традиционные подходы к введению организационного изменения колеблются от "жестких" (изменения насаждаются, вводятся в приказном порядке, и внедряются системно) до более гибких (при которых изменения скорее вызываются, чем насаждаются, им способствуют, а не приказывают ввести, они вводятся для особых ситуаций, а не системно).
Подход "Указания руководства" предполагает скорость внедрения, решимость и контроль в процессе насаждения изменений в организации. Такой подход является классическим, направленным сверху вниз, который часто представляется, как основное направление полномасштабной трансформации организации. Для многих руководителей такой "героический" подход и считается руководством изменениями.
В противоположность подходу "Указания руководства", при "гибком" подходе "Совместного решения проблем" предполагается охват более широкого круга сотрудников, желающих достичь договоренности о том, как лучше действовать и добиваться принятия желаемых изменений. Такой подход предполагает более широкий охват динамики организационных изменений и отражает стиль руководства, характеризующийся более высоким уровнем сотрудничества и участия. Однако часто в результате получается чрезмерно социализированная модель изменений, то есть ее сторонники оказываются “чрезмерно уверенными в своей способности сформировать организации и преобразовать отношения и представления различных групп".
Находящийся между ними подход "Обучение и подготовка" предполагает информирование о необходимых изменениях, убеждение сотрудников в ценности таких изменений и модификацию их поведения в соответствии с новыми требованиями. Он направлен на систематичность, интегрированность и структурное урегулирование с помощью программ структурной коммуникации, запланированного обучения и развития.
Обычно стратегии формальных изменений охватывают элементы двух или более моделей с одной доминирующей. Однако, несмотря на весь широкий диапазон традиционных взглядов на управление изменениями в организации, что-то жизненно важное здесь все же отсутствует. Наблюдается постоянный разрыв между сложной с социальной точки зрения динамики "реальной жизни" организации и моделями и методологиями, доминирующими на сегодняшний день.
Ликвидация разрыва
Когда появляются сообщения или слухи о введении формальных изменений, сотрудники собираются вместе и обсуждают этот вопрос. Они делятся своими взглядами, интерпретациями и оценками по поводу происходящего. В процессе таких разговоров принимаются решения о том, что нужно предпринять, как правильно действовать. Такой будет характерная реакция на соответствующие заявления, а также на любые повседневные вопросы и события, например в мире. Так поступают все!!!
Источником новаторских идей является статистически незначительная группа сотрудников – не более 2,5% от общего числа сотрудников организации, за воплощение идей берется группа сотрудников около 13,5 %. Стоит этим двум группам высказать свое положительное отношение, и их сторону принимает "большинство" - 68 %.
У каждого из нас есть базовая потребность понять мир, в котором мы живем и поступать таким образом, чтобы достичь понимания при столкновении с трудностями. Эту потребность мы удовлетворяем, разговаривая с другими людьми, принадлежащими к нашему личному окружению или со случайно повстречавшимися нам незнакомцами.
В организациях такое понимание частично происходит во время формальных структурированных встреч. Их последствия проявляются в результате различных разговоров, которые в любой организации и за ее пределами происходят постоянно. Руководители не могут ни предотвратить, ни контролировать такую деятельность (не смотря на то, что они, как и любой другой сотрудник, вносят вклад в это взаимодействие). Формальные планы о введении изменений рождаются и становятся формальными предложениями, проходя через тот же процесс обсуждений, взаимодействия руководителей - формальных и неформальных с другими сотрудниками из личного и/или профессионального окружения.
Важно отметить, что не сами формальные стратегии, планы и программы изменяют организацию, а то, как сотрудники отзываются о них, понимают их и что они делают или не делают в результате. Это то, что называется "сложным ответным процессом коммуникационного взаимодействия" или "уравновешивающим процессом" и в основном происходит в организации с активным вовлечением руководителей или без него. Единственный выбор, который у них есть, состоит в том, чтобы осмотрительно, внимательно и с пониманием влиять на содержание и модели этих взаимодействий.
Организации, как взаимосвязанная самоорганизующаяся сеть переговоров
Здесь представлен радикально отличный взгляд на динамику изменений и функционирование организации - "неформальная коалиция". Это позволяет понять, какое влияние оказывают неформальные разговоры, взаимоотношения и политические процессы на результаты организации, когда сотрудники создают неформальные объединения для интерпретации определенных событий и выработки соответствующих решений и действий.
Подход к организации с этой точки зрений, рассматривает ее, как динамичную сеть переговоров, в которой самоорганизующиеся модели локальных (то есть один на один или в небольших группах) взаимодействий приводят к значимым для организации и подразделений последствиям. Темы разговоров, связанные с "официальными темами" перемешиваются с неформальными "теневыми" сторонами, что отображает такие явления, как индивидуальные особенности, неформальные отношения, социальные процессы, политическую динамику и культурные тенденции в организации.
Разговоры происходят в любое время и в любом месте, не обязательно в формальных сферах организации или в рамках предписанных программ коммуникации. Во время процесса осмысления возникают модели понимания. Часть из них становятся частью формальной миссии, стратегий и политики организации, в то время как другие остаются в "тени" организации".
Взгляд неформальной коалиции на изменения подчеркивает сложную, развивающую и возникающую природу всего процесса. Поэтому он исключает способность руководителей планировать и контролировать изменения тем способом, который предполагается в традиционных подходах. Напротив, согласно этому взгляду изменения связаны с определенными точками зрения и обсуждающимися темами (или разговорами), которые заставляют сотрудников действовать тем или иным образом. Сознательный подход к введению изменений основывается на стремлении повлиять на последствия за счет взаимодействия с этой естественной динамикой переговоров, чтобы помочь сотрудникам понять события, происходящие вокруг, и создать активные коалиции для поддержки желаемых изменений. "Разговор" является исходным инструментом воздействия, которым обладают лидеры для достижения поставленной цели.
Определенные решения и действия могут подвергаться "командам и контролю" руководителей на уровне делегируемых им полномочий. Однако влияние, которое они будут иметь на организацию, может оказаться незначительным. Напротив, восприятие, интерпретация и оценка принятых решений сотрудниками могут оказать на организацию значительно большее влияние. Возникшие изменения в свою очередь будут зависеть от того, какие из появившихся интерпретаций будут распространяться, приниматься и каким из них будут следовать в процессе повседневного взаимодействия.
Если темы переговоров сплотившейся неформально коалиций отвечают формально принятой позиции менеджмента, действия, которые последуют, скорее всего, будут направлены на внедрение этих изменений. Однако если темы и действия неформальных коалиций противоречат официальной линии, намеченные изменения, скорее всего, будут провалены или значительно приуменьшены.
Новая программа Изменений
Перспектива роста влияния неформальных коалиций при проведении изменений, указывает руководителям всех уровней на необходимость разработки новых программ их проведения:
·        Пересмотр формата коммуникации. Пересмотр руководителями целей и процессов лидерской коммуникации, изменение направленности с донесения приказов/распоряжений до их совместного осмысления с дальнейшим построением отношений. Это означает действовать созвучно с темами, которые являются доминирующими в ежедневных неформальных переговорах с целью повлиять на их содержание . По мере изменения таких переговоров, будет изменяться и сама организация;
·        Культурное мышление в отличие от размышлений о культуре. Чем больше сотрудники анализируют события определенным образом, тем скорее они будут понимать их подобным образом в будущем;
·        Восприятие и интерпретация слов и действия руководителей (в особенности любые расхождение между ними). Использование информации (обратная связь) о любых несоответствиях между намерениями и последствиями. Культурное мышление для руководителя означает понимание влияния его слов и действий (включая молчание и бездействие) на процессы создания и дальнейшего функционирования моделей поведения. Руководитель обязан взять на себя ответственность за это, обеспечить развитие этих моделей поведения в нужном направлении через активное участие в ежедневных неформальных переговорах.
·        Действовать политически. Конструктивное использование природной, внутренней политической динамики организаций и применение власти этичным способом для оказания влияния на последствия с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду организации и для сотрудников в первую очередь;
·        Создание коалиций. Определение целей, формата коалиций для изменения официальных программ, политики и элементов организации с целью поддержки выгодных идей и достижения желаемых изменений на местах;
·        Принятие парадокса. Взаимодействовать с противоречиями, которые могут присутствовать в организации, в ее системе управления, чтобы обеспечить использование потенциала сотрудников за счет принятия позиции обеих сторон в одно и то же время;
·        Обеспечение видения за счет постоянной вовлеченности. Это означает видение больше изнутри, чем извне. Это не создание Видения с большой буквы, а использование ежедневных переговоров и взаимодействий, чтобы помочь сотрудникам "рассмотреть" или "принять" точку зрения руководства, обеспечить самоуправление процессами, раскрыть потенциал и зажечь увлеченность.
И наконец ...
Чтобы увеличить шансы на успех, руководителям необходимо сделать единственно правильный выбор - это вовлечение неформальных коалиций в процессы изменений с целью получения ожидаемых и требуемых результатов.