Не грусти, — сказала Алисa. — рано или поздно все

станет понятно, все станет на свои места и выстроится в единую красивую схему,

как кружева. Станет понятно, зачем все было нужно, потому что все будет правильно.

«Алиса в стране чудес»

Льюис Кэрролл

Процессный подход VS сотрудник компании.

Разработаны и применяются различные модели для управления компаниями, которые дают результаты. К ним можно отнести системы менеджмента на основе международных стандартов ISO, Теорию ограничений (ТОС), Систему сбалансированных показателей (BSC), Бережливое производство (Lean Production). Список можно продолжить. Но у всех моделей есть одно общее на чем они выстраиваются, развиваются, что лежит в их основе. Это процессы. Фактически, от того, как выстроены, согласованы, увязаны процессы зависит успех или не успех компании: удержание, приобретение или утрата Клиентов; рациональное использование ресурсов или их потеря; мотивированный, вдохновленный персонал или стрессы, эмоциональное выгорание; появление рисков, утраченные возможности или постоянное улучшение.

Когда говорят о том, что дает переход на процессную модель управления, то выгоды, положительные результаты указывают относительно компании в целом, предполагая, что это можно отнести и к каждому, отдельно взятому сотруднику, начиная от высшего руководства до технического персонала. Так ли это на самом деле?

Из книги "The End of Average" Тодда Роуза: "…анализ Гилберта Дэниэлса привёл его к выводу, который вроде бы противоречит здравому смыслу: любая система, рассчитанная на среднего человека, обречена на провал". С позиции перехода на процессную модель управления выводы Гилберта Дэниэлса требуют особого внимания. Такие выводы фактически исключают применение решений и подходов, которые могли оказаться успешными в одной компании, но совершенно не будут работать в другой, делают совершенно бессмысленным применение шаблонных, тиражируемых от одного предприятия к другому документов, которые выдаются за документацию системы менеджмента качества.

Практически во всех книгах, посвященных управлению изменениями, а переход на процессную модель управления – это проект изменений, обязательно указывается, что только 10-15% таких проектов достигаю результатов.

Почему получается так, что чем ближе к цели, тем менее достижимой она кажется? Почему то, что развивалось так успешно, рано или поздно оканчивается поражением? И когда все рушится, почему это происходит столь стремительно? Почему каждая решенная проблема оборачивается букетом новых? И почему те из них, которые, казалось, были окончательно решены вчера, опять возникают спустя несколько недель или месяцев? Почему получается так, что, преследуя разумные цели, рождается то, чего никто не желал, например, бюрократия?

Почему в многообещающих совместных проектах результатом часто становится не взаимная польза, а вражда партнеров?

Причины? У каждого отдельно случая они могут быть как уникальными, так и типичными. Важно помнить, что, когда компания переходит на процессную модель управления ей необходимо пройти путь: Информирование → Прояснение → Убеждение → Вовлечение → Формирование поведения своих сотрудников. При этом компании сталкивается с тем, что называется Окнами Овертона: Немыслимо → Радикально → Приемлемо → Разумно → Популярно → Правило. Это реакция сотрудников на происходящее. Одновременно в компании происходят еще одни изменения, которые связанны с компетентностью персонала: Неосознанная некомпетентность → Осознанная некомпетентность → Осознанная компетентность → Неосознанная компетентность.

Так что же: "Дает процессный подход сотруднику компании?" Я предлагаю изменить вопрос на: "Какие возможности открываются перед персоналом компании при переходе на процессную модель управления?" Разница между вопросами только в одном слове: "дает – открывает". Для меня "дает" означает законченное действие, которое не предполагает дальнейшего развития, означает статичность, что в менеджменте крайне нежелательно. "Открывает" – означает движение, изменения с учетом внешних и внутренних факторов. Кроме того, такой подход позволяет понять, почему есть успех или неудачи при процессном подходе.

Не добавляет ясности и тот факт, что нет единого определения "процесс".

Вот несколько определений:

Процесс (process) - совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующие входы для получения намеченного результата (стандарт ISO 9000:2015).

Процесс (от лат. processus - продвижение) - последовательная смена состояний объекта во времени.

Процесс (теория организации) - устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определённых продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя.

Процесс (теория систем) - движение, изменение системы. Каждая система осуществляет свой процесс.

Чтобы получить ответ на вопрос: "Какие возможности открываются перед персоналом компании при переходе на процессную модель управления?" необходимо кратко вспомнить основные свойства системы.

Основные свойства системы [1]

Из стандарта ISO 9000:2015: "Система менеджмента - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов для достижения этих целей". Но данного определения явно недостаточно, чтобы получить ответ на наш вопрос. Его необходимо расширить дополнительной информацией о свойствах самой системы. Именно эта информация отсутствует и не учитывается в проектах по системам менеджмента у консультантов, которые занимаются тиражированием документации. Но именно это является одной из причин "неудавшихся проектов", открытой или скрытой демотивации персонала, непонимания своего места в реализации процессного управления, процесса, даже при условии прохождения сертификационного аудита с положительными результатами.

Какими же свойствами обладает система?

Свойства системы - это свойства целого. Ни одна из частей ими не обладает. Запомните это. Мы еще вернемся к этому, когда будем говорить о роли и возможностях персонала. Чем сложнее система, тем более непредсказуемы характеристики системы в целом. Эти свойства систем известны как "эмерджентные", или возникающие, свойства - они "возникают", когда система работает.

Поведение системы зависит от того, как связаны между собой ее части, а не от самих частей.

Детальная сложность означает, что система состоит из большого числа элементов.

Динамическая сложность системы означает, что существует потенциально большое число связей между ее частями, поскольку каждая из них может пребывать в нескольких различных состояниях. Для меня это свойство вызывает особенно много вопросов в свете автоматизации процессов, один из которых: "Как учесть многообразие связей между элементами при написании программного продукта?"

Каждая часть системы может влиять на систему в целом. В проектах по системам менеджмента это свойство хорошо прослеживается при работе с управленческим инструментом "дерево влияния".

При изменении одного элемента системы всегда возникают побочные эффекты.

Система противится изменениям, потому что ее части взаимосвязаны. Если понять систему, то можно найти ее корневые проблемы ("узкие места", "слабое звено", "бутылочное горлышко"). Небольшое воздействие на них может стать причиной значительных изменений. Об этом необходимо помнить, когда начинается проект. Если проводить организационную диагностику именно с целью поиска корневых проблем, а не простой констатации факта "выполнения требований стандарта" – "не выполнение требований стандарта", то результаты будут иметь значительно большую ценность, чем просто готовность к сертификации.

Системное мышление идет не линейно, по прямой, оно имеет дело с циклами, петлями, контурами. Связи между частями системы формируют петли обратной связи:

·       усиливающая обратная связь - когда изменение выхода системы, возвращаясь на ее вход, усиливает первоначальные изменения в том же направлении. В результате система удаляется от первоначального состояния со всевозрастающей скоростью;

·       уравновешивающая обратная связь - когда изменение состояния системы служит сигналом для противодействия первоначальному изменению, чтобы восстановить утраченное равновесие. Она служит уменьшению действия, которое ее активирует. Уравновешивающая обратная связь поддерживает стабильность системы и противится попыткам ее изменить.

Имея дело с системой необходимо помнить, что нужно время, чтобы изменения прошли по всему контуру обратной связи, а сам эффект от изменения скажется с задержкой. Чем сложнее система, тем дольше может оказаться задержка с проявлением сигналов обратной связи. Если не учитывать эту временную задержку, она может привести к чрезмерной реакции и раскачке системы.

Именно необходимостью времени, необходимого чтобы изменения прошли по всему контуру обратной связи, объясняется почему применение стандартов ISO не дает мгновенного результата. Но когда изменения начинают происходить, то это может привести к экспоненциальному росту при условии активной поддержки системы со стороны компании на всех уровнях управления.

Знание и понимание свойств системы необходимо для формулирования ответа на вопрос: "Какие возможности открываются перед персоналом компании при переходе на процессную модель управления?" Особенно это касается в части обратной связи, понимания сотрудником, как результаты его процесса влияют на его коллег, систему в целом и на него самого. Работа на основе принципа "После нас, хоть потоп", "Моя хата с краю, я ничего не знаю" исключается.

В одном из моих проектов есть прекрасный пример, как сотрудники учатся понимать друг друга, взаимодействовать и понимать взаимное влияние результатов своей работы друг на друга (контур обратной связи).

"В ходе проверки качества продукции технолог обнаружил несоблюдение установленных требований к геометрии изделия. Дефект привел к тому, что последующий этап сборки изделия, который был автоматизированный, стал невозможен, но была возможна ручная сборка. Решение технолога: "Автоматизированная сборка не возможна, тогда собираем вручную. Качество конечного продукта при ручной сборке соответствует установленным требованиям. Технолог поставил на ручную сборку сотрудника, который допустил выпуск несоответствующей продукцию. 20 000 единиц прошло через руки. Сейчас на этом участке технологического процесса замечаний нет."

Разные типы сотрудников. Разные ожиданий от процесса

В бизнесе 90% психологии и поэтому прямые методы "я сказал - ты сделал", "вот правила – выполняй" не очень хорошо работают. Сам процесс имеет свои составляющие, где самой главной, самой сложной, порой непредсказуемой и в тоже время самой интересной является - персонал. Именно от того, как будет выстроена работа с персоналом зависит, достигнет ли компания поставленных целей, связанных с переходом на процессную модель управления или ее постигнет неудача и разочарование. Успех компании во многом зависит от того, что думают, говорят и делают ее сотрудники, насколько в корпоративной культуре присутствует система тройных стандартов.

Из книги "Новая поведенческая экономика" Ричада Талера: "Экономическое образование, которое получают нынешние студенты, дает огромные знания в области поведения Рационалов, но при этом в жертву приносится интуитивное знание о человеческой натуре и социальных взаимодействиях. Выпускники экономических факультетов перестали понимать, что живут в мире, заселенном просто Людьми".

Сотрудники компании разные. Да, они отличаются выполняемой работой, полномочиями, ответственностью, принимаемыми решениями. Все, что перечислено, можно формализовать в виде должностных инструкций, процедур, правил, рабочих инструкций, определить критерии оценки. Но даже при наличии все этого система может давать сбои, связанные именно с персоналом. Персонал может находиться в состоянии эмоционального истощения, стресса, выгорания, неудовлетворенности от работы, демонстрировать низкую производительность труда и отсутствии мотивации к работе. Фактически, процессы не являются результативными и эффективными, находятся в статическом состоянии и не рассматриваются персоналом через призму возможностей. Необходимо отметить, что потери ощущаются сильнее, чем радость от эквивалентных приобретений. А возможно совершенно противоположное состояние, когда все бурлит, энергия зашкаливает, реализация изменений не успевает за потоком предложений, снижается уровень потерь в процессах. С чем это связано? Что лежит в основе такого положения дел?

Чтобы найти ответ на эти вопросы, необходимо понимание ситуации, в которой сотрудник делает выбор, основанный на сопоставлении риска получить взыскание (быть уволенным) и необходимости выполнять возложенную работу (процесс) в соответствии с установленными правилами и получить установленный результат. Это называют "цена возможности". Цена возможности для какого-либо действия определяется тем, чего лишается сотрудник, выполняя это действие. При этом необходимо отметить, что на одни и те же стимулы сотрудники совершенно по-разному реагируют. С чем это связано? Что определяет такое положение дел?

Один из факторов, который может определять такое положение - время и мыслительные возможности сотрудника ограничены. В результате он использует простой способ решения задачи – эвристический, – чтобы сделать определенное суждение. Кроме того, при проведении изменений речь может идти об изменении статус-кво или изменениях вопреки ожиданиям, но какую бы форму они ни приняли, эти изменения сотрудник в первую очередь оценивает с позиции, стало ли ему от этого хорошо или плохо, а только потом, как это отразилось на процессе, подразделении и компании в целом.

На это накладывается то, что сотрудники могут и отличаются своими типами, а значит отличаются внутренней мотивацией, понимания себя и своей роли в процессе. Разным типам сотрудников от компании нужно совсем не одно и же.

Профессор В.И. Герчиков[2] предложил следующую типы:

·       Коммерческий – "обеспечь мне заработок, содержание труда и даже условия меня не очень интересуют";

·       Хозяйский – "поставь мне задачу, дай полномочия, коллектив, ресурсы и оценивай по достигнутому результату – я сделаю все сам";

·       Профессиональный – "я люблю свою специальность, интересуюсь новинками и последними тенденциями. Главный критерий достоинства – уровень квалификации и личные достижения в работе";

·       Патриотический – "я привержен своей компании, коллективу, месту работы. Переход на новое место работы для меня это подлинный стрес";

·       Люмпенский. – "день прошел – и ладно;.

Профессор А.И. Пригожин выделяет:

·       Организатор – умеет объединять усилия других сотрудников и взять на себя ответственность за общий результат.

·       Инноватор – предлагает новые идеи, прокладывает путь остальным в ситуации с высокой неопределенностью.

·       Аналитик – способен увидеть в обычной информации, ситуации то, что не видят другие и построить новую содержательную картину.

·       Исполнитель – любое поручение старается выполнить тщательно и до конца, не требует дополнительного контроля и вовремя отчитывается о результатах.

·       Приемник – умеет слушать, воспринимать других с пониманием и сочувствием к их проблемам.

·       Стратег – стремится видеть сегодняшнее из будущего, согласовывать частные действия с дальней перспективой.

·       Советник – лучше других мыслит по схеме: "что будет если…", предвидит отдаленные последствия, его рекомендации часто бывают верными

Есть другие классификации. Разработаны и применяются специализированные программные продукты, которые позволяют сформировать профиль сотрудника. Но какой бы ни была классификация сотрудников, компания должна понимать, что для одного типа процессный подход открывает новые возможности, для второго типа создает комфортные условия, а для третьего типа приводит к стрессовым ситуациям.

Одно из моих наблюдений, которое получено в ходе проектов по совершенствованию систем менеджмента. Этап организационной диагностики. Как правило, больше всего проблем, замечаний поступает от "Исполнителей". Но при этом они редко предлагают пути решения. "Советники" при обсуждении проблем наоборот больше уходят в поиск решений и своими союзниками видят "Организаторов". А вот кто фактически не говорит о проблемах, это "Стратеги". Настоящее для них только как площадка для начала движения. Вместе с "Инноваторами" они способны обеспечить формирование картины будущего и пути движения к нему. Должен отметить, что прямой привязки к уровням управления, занимаемым должностям, процессам - нет. В одном процессе могут быть представлены разные типы сотрудников. И здесь возникает вопрос умения договариваться, слушать, обладать методами неконфликтного общения.

Отдельной темой для изучения может стать вопрос:" Что будет с процессом при различных конфигурациях типов сотрудников? Как использовать открывающиеся возможности и управлять рисками?"

Такое разнообразие является скорее преимуществом, так как: "…. любая система, рассчитанная на среднего человека, обречена на провал". Важно принять решение, как правильно поступать. Возможно ответ можно найти в книге Фредерика Лалу "Открывая организации будущего".

Картина будет не полной, если не вспомнить о ментальных моделях[3].

"Убеждения: это то, что мы, вопреки всем свидетельствам, считаем истинным.

"Ментальные" - потому что они существуют в нашем уме и направляют наши действия, а "модели" - поскольку мы строим их на основании своего опыта.

Они представляют собой общие идеи, которые формируют наши мысли и действия, а также представления о желаемых результатах.

Эти теории, которыми мы руководствуемся, вырастают из опыта и наблюдений, но они окроплены общепризнанной мудростью и разбитыми надеждами.

Глубоко укоренившиеся в нас ментальные модели определенным образом организуют наше восприятие мира. Мы используем их, чтобы проводить различия и выбирать, что имеет для нас значение, а что — нет".

Фактически действия персонала, решения, система оценки и много другое, что связано с процессами зависят от ментальных моделей. Я думаю, что будет ошибкой предполагать, что метальные модели у одного типа сотрудников, например, "Исполнители", одинаковые. Скорее всего, что нет. А это значит, что подходы при выполнении работ, понимание и управление рисками, отношение к возможностям, реакция на результаты оценки будут разными. Что делать в этом случае? Если очень коротко: "Уметь слушать. Доверять. Уважать".

Обучение сотрудников процессному подходу.

Когда компания переходит на процессную модель управления недостаточно только провести обучения по теме "Процессы. Процессная модель", которая чаще всего является стандартной по своей программе, которая включает только технические составляющие: подходы, элементы, инструменты. Риск такого обучения в том, что оно не дает ответы на вопросы: "Как выявлять и как работать с эмоциями персонала? Как донести до сотрудника в чем состоит ценность процесса, в котором он участвует, в первую очередь, именно лично для него?", что в свою очередь снижает уровень открытия новых возможностей для компании.

Но чтобы быть успешной, компании необходимо учитывать еще один очень важный фактор, который связан с иерархической моделью потребностей человека (пирамида Маслоу), который влияет на результативность и эффективность процессов. Как провести персонал от основания пирамиды Маслоу к ее вершине, от физиологических потребностей к потребности самореализации при переходе на процессную модель управления? За самореализацией стоят новые возможности. 

Такой переход возможен, когда он превращается в непрерывное обучение персонала с получением обратной связи на происходящие изменения в компании.

Какими должны быть обучения? Важно, чтобы обучения приводили к изменениям в компании с сохранением баланса между стабильностью в управлении и динамикой развития. При проведении обучений необходимо делать акцент на развитие сильных сторон сотрудников, но не забывать о возможности накопления критической массы их некомпетенций. В ходе обучений может происходить разрушение старых привычек и методов выполнения работ, что окажется болезненным для персонала. Болевой порог напрямую зависит от того, какой смысл закладывается в обучение и методов вовлечения персонала в обучении. Процесс обучения способствует формированию чувства принадлежности, а полученные знания и, что более важно, их применение, обеспечивают уважение и возможность самореализации.

Движение от основания пирамиды Маслоу к ее вершине, от физиологических потребностей к потребности самореализации при переходе на процессную модель управления помимо обучения обеспечивается:

• компания декларирует, что ее наивысший приоритет - это удовлетворение Заказчика. При этом необходимо помнить, что Заказчиком выступают не только внешние Заказчики. Заказчики есть внутренние. Это персонал, который взаимодействует между собой для достижения поставленных целей на основе деловых ценностей компании и риск-ориентированного мышления. Именно деловые ценности мотивируют и вдохновляют;
• постоянное внимание к совершенству принимаемых решений на основе уважение и доверия с сохранение баланса между результативностью и эффективностью процессов;
• простота — это искусство не делать лишней работы. Лишнюю работу делать никто не любит. Простота обеспечивается разработкой понятных решений, правил, методологий на основе принятого допустимого уровня риска для их выполнения сотрудниками компании и достижения целей компании на основе существующей корпоративной культуры;
• создание подходящей окружающей среды, обеспечение соблюдений правил по охране труда и экологической безопасности;
• обеспечение непрерывного, постоянного темпа работы. Факторов много, которые определяют его. К ним можно отнести: выполнение взятых на себя обязательств, открытость, готовность к перераспределению работ, наличие навыков бесконфликтного решения проблем, выполнение работ сверхурочно.
• постоянный поиск возможностей сделать процессы более результативными и эффективными путем коррекции или выполнения корректирующих действий, которые осуществляются через проведение рабочих встреч. Важным для коррекции и корректирующих действий является готовность с одной стороны признавать сотрудниками свои ошибки и недостаточность компетенций, а с другой стороны оказывать помощь и быть готовым взять на себя дополнительную работу.

Компания – не единица, не один в одном. Для успеха компания должна развиваться в трех изменениях. Развиваться сбалансированно, интегрируя поток создания ценностей (горизонтальное развитие) параллельно с системой постоянных инноваций и обучения (вертикальное развитие) и обеспечивать связь с эволюционно развивающимся контекстом (окружение). Такое развитие возможно при условии получения синергетического эффекта от взаимодействия различного типа сотрудников компании. Развитие собственных компетенций с учетом типа сотрудника – это основное, что получает сотрудник при переходе на процессную модель управления. Получает именно сотрудник, а не компания. Такой подход должен стать частью корпоративной культуры. По мере развития необходимо остерегаться двух основных опасностей: бездумных действий и бездействующего ума. Удачи.

---

[1] На основе материалов книги "Искусство системного мышления" Джозеф О Коннер, Иан Макдермотт

[2] На основе материалов книги "Цели и ценности" А.И. Пригожин

[3] На основе материалов книги "Искусство системного мышления" Джозеф О Коннер, Иан Макдермотт