Зачем заботиться о карьере подчиненных Большинство сотрудников заинтересовано в профессиональном и карьерном росте, поэтому руководители не могут не уделять внимания этому аспекту работы. Когда сотрудники мотивированы, сокращается время производственного цикла, растут производительность, прибыль и лояльность клиентов. Если вы, будучи руководителем, не думаете об обучении и профессиональном росте своих подчиненных, то они или уходят в другие компании, или разочаровываются в вас и теряют всякий интерес к работе – а следовательно, и работают спустя рукава.

Решение этой проблемы состоит в регулярном обсуждении с персоналом вопросов карьеры.

Нагрузка на современных руководителей огромна: они должны контролировать выполнение квартальных и годовых показателей, оптимизировать бюджет и извлекать максимум из ограниченных ресурсов. Не удивительно, что им редко удается выкроить время на общение с сотрудниками. Тем не менее опытные лидеры всегда находят для этого возможность, поскольку понимают, что это не пустая формальность, а эффективное средство оказания подчиненным поддержки в их профессиональном росте.

Беседы о карьере Забота руководителя о профессиональном развитии сотрудников в первую очередь проявляется в общении с подчиненными. Вместо того чтобы проводить раз в год утомительную многочасовую аттестацию всего персонала, организуйте десятиминутные встречи один на один раз в месяц. Времени в целом вы затратите столько же, но регулярные короткие встречи имеют свои преимущества.

Во-первых, для таких собеседований намного легче найти время в плотном рабочем графике, а во-вторых, открытый диалог с сотрудниками покажет им, что вы заинтересованы в их росте и развитии. Регулярные беседы на эту тему побуждают любого человека чаще задумываться о своей карьере и помогают определить личные цели. Они демонстрируют серьезное отношение компании к работе с кадрами и придают дополнительный импульс этому процессу.

Чтобы разговор был продуктивным, 90% времени руководитель должен внимательно слушать собеседника и только 10% – говорить сам. Большинство руководителей (впрочем, как и большинство людей) предпочитают говорить, а не слушать. Сосредоточьте свое внимание на человеке, с которым беседуете. Вопросы ставьте так, чтобы побудить его к размышлениям. Вызывайте “чувство дискомфорта”, подталкивающее сотрудника к принятию решений и совершению каких-то действий.

Вместе с сотрудником проанализируйте его интересы. Покажите ему, что хотели бы получше узнать его как человека. Попробуйте оценить свой “коэффициент заинтересованности”. Для этого задайте себе несколько вопросов. Комфортно ли вы себя чувствуете, когда начинаете беседу, не имея четкого плана?

Интересно ли вам знать о том, что думают другие люди? Согласны ли вы с тем, что каждый человек по-своему сложен и интересен?

Стыдно ли вам признаться в том, что вы чего-то не знаете?

Станете ли вы продолжать расспросы, заметив, что собеседник проявляет беспокойство? Если вы чего-то не знаете – это не страшно; важно, чтобы вы хотели это узнать, ведь заинтересованность – чрезвычайно важное качество для руководителя, которое обычно незаслуженно игнорируется.

Заканчивайте встречу вопросом, подталкивающим собеседника к дальнейшим размышлениям.

Чтобы помочь сотрудникам в карьерном росте, проводите с ними беседы по трем основным направлениям: “ретроспекция” (взгляд в прошлое), “проспекция” (взгляд на общую картину бизнеса) и “интроспекция” (взгляд в себя).

1. “Ретроспекция”

Пригласив сотрудника на беседу, предложите ему критически оценить свои достижения. Чем он доволен? В чем состоят его сильные стороны? Чем ему в особенности нравится заниматься на работе? Объясните ему, что анализ прошлого очень важен для выбора направления развития. Взгляд в прошлое позволяет проанализировать свои навыки, ценности, сильные и слабые стороны, симпатии и антипатии. Люди склонны слишком часто думать о своих недостатках, а свои достоинства им оценить сложно. Обратите внимание сотрудника на его безусловные плюсы – допустим, внимание к деталям или хорошие организаторские навыки. Некоторые достоинства имеют и обратную сторону.

Например, дисциплинированный сотрудник, педантично соблюдающий сроки, готов на все ради строгого следования графику, а это не всегда оправданно. Те профессиональные качества, которые являются плюсом в одной ситуации, в другой могут оказаться минусом – все зависит от обстоятельств. Так, умение руководителя быстро справляться с поставленными задачами может в некоторых случаях удерживать его от передачи ответственности подчиненным.

Если сотруднику не нравятся определенные аспекты его работы или его функции не соответствуют навыкам, этой работой он заниматься не должен. Показательна история одного IT-консультанта: ценой огромных усилий он поднялся до должности старшего специалиста по диагностике, но вскоре возненавидел новую работу. Он был недоволен бесконечными командировками, отсутствием общения с семьей и сослуживцами. “Я подключался к проекту, выполнял свою часть задания и уходил, но никогда даже не видел конечного результата и не чувствовал себя частью команды”, – жаловался он.

Сделать важные выводы о себе и на основе анализа своего опыта определить направление дальнейшего развития сотруднику помогут следующие вопросы:

• Какие должности вы занимали в прошлом?
• Что вас в них привлекало?
• Что наполняло вас энергией и заставляло стремиться к поставленной цели?
• Какие стороны вашей работы вызывали у вас скуку, раздражение, разочарование?
• Что общего было у всех должностей, которые вы занимали?
• Что вы бы предпочли делать в будущем и чего, скорее всего, будете избегать?

Выработайте в себе привычку регулярно давать сотрудникам отзывы об их работе. Если человек не знает, как оценивают его труд, у него пропадает мотивация, интерес к профессиональному росту и четкие ориентиры. Все это приводит либо к упущенным возможностям, либо к потере специалистов. Приучите себя уделять хотя бы по пять минут каждому сотруднику, для того чтобы

поделиться впечатлениями о его работе.

Критика будет намного лучше восприниматься подчиненными, если вы смягчите ее похвалой. Поэтому начните с приятных слов.

Старайтесь высказываться как можно конкретнее, вместо “Вы отличный торговый представитель. Продолжайте работать так же хорошо” лучше сказать: “Вы постоянно предлагаете нестандартные решения проблем клиентов”. Давая оценку работе сотрудника, попросите его обратить внимание на следующие факторы:

1) имеющиеся навыки и сильные стороны; 2) недостатки и препятствия, мешающие развитию; 3) обстоятельства, которые способствуют продуктивной работе или, наоборот, вызывают стресс и дискомфорт.

2. “Проспекция”

Задача такого разговора – побудить сотрудника к размышлениям о своем будущем. Спросите, кем он видит себя через два года, через пять и десять лет. Помогите ему определить свои карьерные цели и пути их достижения. Такие беседы напоминают человеку о необходимости задумываться о том, что будет дальше, возможных изменениях в компании и окружающем мире. Поговорите с сотрудником о событиях и явлениях, не относящихся напрямую к его работе, например рыночных тенденциях, глобализации и состоянии экономики. Наконец, обсудите события, происходящие в компании, – потенциальные слияния и поглощения, падение или рост прибыли, отношения с новыми поставщиками или клиентами.

Обычно вести беседы с сотрудниками об их профессиональном развитии лучше один на один, но перспективы компании и планы на будущее иногда целесообразнее обсуждать в группе. Чтобы у

подчиненных складывалась цельная картина действительности, призывайте их обсуждать интересующие их вопросы с людьми, к мнению которых они прислушиваются, налаживать более тесные контакты с клиентами, изучать современные тенденции, читать специальную литературу, посещать отраслевые мероприятия и участвовать в обмене опытом между подразделениями.

Предложите участникам дискуссии сделать выводы из полученной информации и подумать, как использовать эти знания для профессионального роста. В конце каждой встречи задавайте “домашнее задание” – вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить к следующему обсуждению. Делая это систематически, вы повысите степень вовлеченности персонала в работу и укрепите ответственное отношение к своим обязанностям.

3. “Интроспекция”

Сочетая анализ прошлого с размышлениями о будущем, человек начинает лучше понимать себя – в этом и состоит задача интроспективных бесед. Проводя такие беседы, предлагайте сотрудникам сопоставить свои достижения в прошлом с тем, чего они хотят добиться в будущем. Так вы поможете им выработать новые навыки и расширить круг интересов, а это принесет пользу не только им, но и компании в целом.

Карьера: движение в любом направлении.

Карьерный рост в наше время больше напоминает скалолазание, чем подъем по лестнице. Думая о карьере, мы чаще всего представляем себе некое движение вверх – повышение зарплаты, переход на более высокую должность. Однако сегодня можно расти, двигаясь не только вверх, но и в сторону, и вниз, и оставаясь на месте. Так, один менеджер хотел заниматься разработкой новых продуктов, но не имел опыта работы с клиентами. Чтобы устранить этот пробел и получить нужный опыт, он перешел на более низкую должность. Еще более частым явлением стал карьерный рост “по горизонтали”, позволяющий приобрести опыт работы в разных отделах.

Руководителю под силу сделать так, чтобы сотрудники росли профессионально, находясь на своих текущих позициях. Для этого разбудите в них скрытые таланты, научите нестандартно мыслить, помогите выработать новые навыки. Профессиональный рост – это не перемещение сотрудника между должностями с разными названиями, а борьба с консерватизмом в мышлении и воспитание интереса к познанию. Чтобы оценить, удается ли вам раскрывать

потенциал подчиненных, обдумайте следующие вопросы:

• Считаете ли вы каждого человека интересной, многогранной личностью?
• Способны ли вы быстро понять, как ваш сотрудник мог бы еще лучше задействовать свои сильные стороны?
• Используете ли вы в своей работе разные подходы?
• Чувствуете ли вы досаду, услышав: “Мы привыкли делать эту работу по-другому”?
• Вдохновляют ли вас ситуации, в которых необходимо мыслить творчески?

Руководитель, умеющий развивать таланты, ответит “да” на все эти вопросы. Используйте их как ориентир для самосовершенствования. Обязательно сначала обсуждайте с сотрудниками, какие навыки и способности они должны в себе развить, и лишь затем – как это сделать. Пропуская первый шаг, вы сковываете инициативу и творческое мышление сотрудников, а себя лишаете шанса увидеть весь спектр возможностей. Модель трех “О” (“обучение, открытость, опыт”) поможет вам выполнить второй шаг.

Обучение может проводиться в дистанционном формате (онлайн-курсы, вебинары), в виде тренингов и в других формах.

Позаботьтесь о том, чтобы в рабочем графике каждого сотрудника было предусмотрено время на обучение. После того как сотрудник пройдет курс обучения, обсудите с ним, что он усвоил и как лучше применить новые знания и навыки. Предложите ему научить своих коллег тому, чему он научился сам; преподавание – самый надежный способ закрепить знания.

Лучший учитель – это практический опыт. Сотрудники могут получать опыт разными путями: участвовать в тренировочных проектах, наблюдать за работой опытных специалистов, знакомиться с работой других отделов на совместных тренингах, принимать участие в общественных проектах. Кроме того, можно участвовать в наставничестве и обмене опытом с коллегами – эти формы профессионального совершенствования абсолютно бесплатны. Тот, кто хотел бы присоединиться к группе, должен ответить на вопрос, какие группы или команды уже занимались тем, что его интересует. Тот, кто хотел бы найти наставника, должен подумать, кто обладает тем опытом и навыками, которые ему нужны. Сотрудники не должны забывать об огромных возможностях нетворкинга (вспомните о “теории шести рукопожатий”), так им будет проще найти наставника через знакомых и друзей. В современных условиях наставничество – двусторонний процесс, каждый участник которого отдает другому столько же, сколько получает сам.

Карьерный рост в свободном режиме

Беседы с сотрудниками об их профессиональном развитии должны быть краткими, неформальными и спонтанными, а сама работа руководителя в этом направлении – непрерывной и незаметной.

Превратите ее в часть своей ежедневной деятельности, даже если это будет стоить вам дополнительных усилий и времени.

Внимательно следите за поворотными моментами в профессиональном развитии своих подчиненных – именно в эти моменты им может понадобиться ваша помощь, например в таких случаях, как появление новых должностных обязанностей, начало или окончание проекта, постановка новых целей или задач.

Научитесь распознавать потребности сотрудников без лишних слов. Люди вознаградят такую заботу о себе продуктивной работой.