ТЕКСТ ЕКСКЛЮЗИВНОГО ІНТЕРВЬЮ ПАНІ ЮЛІЇ ПЛІЄВОЇ  з 

ДОКТОРОМ АЛАНОМ БАРНАРДОМ ДЛЯ КУРСУ «СМС» НА PROMETHEUS

ДОРОГИЙ АЛАН, ПО -ПЕРШЕ, ЦЕ ВЕЛИКА ЧЕСТЬ ТА ЗАДОВОЛЕННЯ ДЛЯ НАС ПРИЙМАТИ ТЕБЕ В УКРАЇНІ! ВЕЛИКА ВДЯЧНІСТЬ ТОБІ ЗА ТЕ, ЩО ТИ ДОЄДНАВСЯ ДО НАС ТА ДЯКУЮ ЗА ТВОЕ РІШЕННЯ ПОДІЛИТИСЬ З УЧАСНИКАМИ НАШОГО КУРСУ НА ПРОМЕТЕУСІ СВОЇМИ ІНСАЙТАМИ У ПРОЦЕСІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ! ОТЖЕ, Я БИ ХОТІЛА РОЗПОЧАТИ З ПИТАННЯ ЩОДО ОБМЕЖЕННЯ ЯК ТАКОГО. ТИ СТВЕРДЖУЄШЬ, ЩО НАША ОБМЕЖЕНА УВАГА І Є ПЛЯШКОВИМ ГОРЛЕЧКОМ У ДОСЯГНЕННІ ЦІЛЕЙ, ЯКІ ДЛЯ НАС ВАЖЛИВІ. ПОЯСНИ, БУДЬ -ЛАСКА, ЧОМУ ЦЕ ТАК ВАЖЛИВО ЗРОЗУМІТИ ЗАДЛЯ ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.

Звісно! Знаєш, мені завжди було цікаво, чому гарні люди часто приймають та повторюють погані рішення та чому деякі люди мож уть досягати неймовірних цілей у своєму житті. І це призводить до питання: “А що насправді не дає нам можливості досягати більше цілей, так важливих для нас ?” І коли питаєш про це людей, що саме обмежує їх, вони відповідають: “Мені не вистачає часу, грошей, у мене недостатньо волі, або інформації ”. Але виявляється, що нашим реальним обмеженням є наша обмежена увага. 

Люди можуть зробити такий собі простий тест, щоб це підтвердити. Просто подумайте про речі, які вимагають вашої уваги кожного Божого дня на роботі, в університеті чи школі, якщо ви там навчаєтесь. Порівняйте все, що вимагає вашої уваги з наявною у вас увагою і ви побачите, що її завжди не вистачатиме. Тобто завжди є речі, які вимагають вашої уваги, або люди, що вимагають вашої уваги  і їх б ільше аніж увага, яка доступна. Як результат  – це виявляється не тимчасове обмеження, а постійне пляшкове горличко.

Отже, як ми визначаємо, куди інвестуємо свою увагу, кому і чому її приділяємо? Відповідь на це запитання насправді зумовлює , наскільки успішні по життю ми будемо. Якщо ми приділяємо увагу не тим речам і не тим людям, ми не будемо успішними. Якщо ми будемо приділяти увагу правильним речам та правильним людям, ми можемо стати надзвичайно успішними. Це, насправді, і є   суттєва відмінність найбільш успішних людей від решти, незважаючи на те, про яку галузь йдеться або яким би чином вимірюється їх успіх.

Вони – надзвичайно обережні та дуже швидко впізнають, яким речам та людям мають надавати увагу – чи це допомагає їм чи ні , або може це навіть шкодить у досягненні їх цілей, які є дуже важливими для них.

ЯК МИ ЗАЗВИЧАЙ ПРИЙМАЄМО РІШЕННЯ ТА ЯКІ ПОМИЛКИ ЗАЗВИЧАЙ РОБИМО?

Дуже цікаве питання. Отже, якщо розглядати найбільш важливі рішення та те, що наша увага – це і є обмеження, тоді постає питання – на що ж направити цей обмежений ресурс. Це фундамен тальне питання доти, доки у вас є пляшкове горличко: “Як я приймаю рішення щодо того, куди направити цей ресурс?” Надважливе рішення – кому та чому ми надаємо нашу увагу.

І тут існують фундаментальні помилки. Ми приділяємо увагу великій кількості речей, які відволікають її і це нам не допомагає. Якщо бути зовсім суворим у цьому питанні, то можна його поставити так: “Якщо я приділятиму увагу цьому питанні або цій людині, чи насправді це допоможіть мені досягти цілей, які для мене важливі, чи це просто відволікає мою увагу?”

Ідея того, як я приймаю рішення, на що та на кого витрачати увагу, є визначальною частиною дослідження, яке ми робимо як для людей, що приймають рішення в урядах або комерційних організаціях, так і для індивідуалів в їх особистому житті. Чому саме ми приділяємо увагу, як ми приймаємо таке рішення, які типові помилки усі ми робимо – це все фундаментальні аспекти того, наскільки успішними ми станемо одного дня.

РОЗУМІЛО! МЕНІ ЦІКАВО – ЦЕ Є ПІДХІД ДО КОЖНОГО НАШОГО РУХУ АБО РІШЕННЯ?ТОБТО ЧИ МИ МАЄМО ЗАВЖДИ ВІДПОВІДАТИ НА ЦЕ ЗАПИТАННЯ?

Звісно що ні. Якщо подумати, скільки кожного дня ми приймаємо ріше нь, то зро зуміємо, що ї х нескінченність. Але ми маємо направляти нашу увагу на рішення, які мають наслідки, які мають великий вплив та можуть бути вирішальними.

Виклик, з яким ми стикаємось – те, що більшість рішень, які ми приймаємо, ми робимо нашою системою один. Деніел Канеман, відомий Нобелевський лауреат з економіки, надав нам чарівно просту, але надзвичайно важливу класифікацію щодо того, як ми думаємо про те, про інше та як ми діємо. Так от, ми справді використовуємо дві системи прийняття рішень: систему один и систему два. Система один – це швидкий та автоматичний режим мислення, це типу інтуїція, евристика, яку ми використовуємо. Більшість наших рішень насправді ми робимо за допомогою сист еми один – нашої інтуїції.

Але в нас є інша система – система два, вона більш повільна та вільна. Цю ми використовуємо коли кажемо, що маємо подумати про щось, пізнати щось. Отже, в нас є інтуїція та система пізнання. Ну і зрозуміло, що більшість помилок ми робимо, коли у прийнятті рішень застосовуємо систему один, тоді як насправді мали б застосовувати систему два. Тобто ми зреагували, а насправді отримали б вигоди від того, що трошки б уповільнили наш мисленевий процес. 

Інша помилка, яку ми звісно ж робимо, це те, що по деяких речах ми думи гадаємо, тобто надлишково про щось думаємо, тоді як отримали б вигоди від інтуїтивного рішення.

Отже, метод, над яким я працював, спеціально відноситься до першого типу помилок. Тобто, як я взнаю, коли приймати рішення та уповільнити свій мисленевий процес, адже ми не хочемо автоматично реагувати на основі сильних емоцій, які нас часто переповнюють, або на основі перебільшених страхів або розгубленості. Усе це призводить до рішень, які не мали б прийматись: надлишкова реакція та прийняття змін, які для нас хибні. Або призвело до того , що ми просто «залипли», стали все затягувати на основі страхів. В результаті – ми не робимо того, що знаємо – мали б робити!

А ТИ БИ МІГ НАДАТИ СВОЄ ВИЗНАЧЕННЯ ІНТУІЦІЇ? ТОМУ ЩО БАГАТО БІЗНЕСМЕНІВ НАРАЗІ ГОРДІ ТИМ, ЩО ПРИЙМАЮТЬ РІШЕННЯ, БАЗУЮЧИСЬ НА ІНТУІЦІЇ. ДО РЕЧІ, ВЧОРА, ПІСЛЯ ТВОГО ВОРКШОПУ ОДИН НАШ КЛІЄНТ СКАЗАВ МЕ НІ, ЩО ВІН НЕ ПОГОДЖУЄТЬСЯ З ТОБОЮ ЩОДО ЗАСТОСУВАННЯ ІНТУЇЦІЇ ТІЛЬКИ ПІСЛЯ ДЕСЯТКІВ ТИСЯЧ ГОДИН ІНВЕСТИЦІЙ У ТУ ЧИ ІНШУ СФЕРУ. ВІН СКАЗАВ, ЩО У РАННІ ДЕВЬЯНОСТІ РОКИ УСІ БІЗНЕС-РІШЕННЯ ТИПУ БУЛИ ІНТУІТИВНИМИ. ТО ЩО СКАЖЕШ НА ЦЕ?

Добре! Я пояснював на своєму майстер-класі те, що в усіх в нас є ці дві системи. Система один – швидка та автоматична. Ми можемо класифікувати її як інтуїцію. Простий спосіб думати так: “Якщо – тоді правило”. Отже, більшість наших інтуїтивних реакцій є: битися або бігти куди подалі. Типу у кожного організму є така невеличка вбудована інтуїція, яка говорить: “Якщо воно більше за мене – тоді біжи! Якщо воно менше за мене та виглядає дещо смачно, - з’їж». Зрозуміло, що з течією часу усі ми навчаємось, тому наша інтуїція постійно ро звивається, оскільки ми щось тестуємо, робимо невеличкі експерименти. Наприклад, останнього разу, коли я намагався з’їсти щось менше за мене, я майже вмер! Так ось зараз я намагаюсь пам’ятати: “OK! Тих манюньок, що мають червоні крапки, краще не їсти !” Таким чином, я розвиваю свою інтуїцію: “якщо щось більше за мене – біжи, якщо щось менше за мене та не має цих червоних крапок - їж!” Отже, про що ми говорили учора – слідувати за своєю інтуїцією – це гарна ідея … але доти , доки … найбільш очевидна причина – доки ти її не розвинув. Звісно ж ми народилися з інтуїцією. Я можу читати мову твого тіла, але цьому мене ніхто не навчав. Я вперше тебе бачу, ніколи до того не бачив і відразу ж можу сказати: “Джулія, з тобою все добре? Адже ти виглядаєш не дуже…”.

Ніхто мене цьому не навчав, це абсолютно інтуїтивно. Я це отримав в пакеті під назвою “бути людиною”, адже тисячі і тисячі поколінь до мене з часом розвинули цю неймовірну здатність швидко судити, чи в тебе все добре, чи – ні. Але коли ми маємо справу зі справді складними галузями, а більшість організацій наразі намагаються якось поратись у світі надзвичайної складності, що описує термін “ВУККА” (багато волати льності, невизначеності, складності, обмежень та неоднозначності ). У таких типах середовищ задовго нам розбудовувати власну інтуїцію. А коли ми ще не розвинули інтуїцію, ми не маємо їй довіряти. Тоді ми маємо довіряти експертам, спитати когось, хто вже інвестував достатньо часу у розвиток інтуїції з цього питання. І ось вам узагальнене правило – потрібно десять тисяч годин (це еквівалент п’яти або десяти років) роботи в одному тому ж напрямку та повторень, щоб мати здатність ідентифікувати паттерни, закономірності та отримати їх на рівні вбудованої інтуїції і правил: “Якщо  – то”. Тобто якщо станеться те-то, тоді я роблю се-то. 

Отже, це і була моя порада – бути дуже обере жним, коли ступаєш у непізнане середовище, скоріше не потрібно довіряти своїй інтуїції. Принаймні, потрібно мати запасний план , як то спитати когось, хто вже розвинув цю інтуїцію.

Існує дві причини, за яких ми не можемо використовувати свою інтуїцію. Друга причина – це коли ми не розуміємо, наскільки сильно наша інтуїція була “уражена” короткостроковими результатами або локальними впливами.   І чи не припустили ми автоматично  –   що якщо рішення гарно спрацювало на одну частину моєї системи, відповідно для решти також буде гарно працювати. Але часто нажаль це не так. Або рішення виявилось гарним у короткостроковому періоді, та не спрацювало, як часто буває, на “довгій дистанції”.

Коли ви підозрюєте, що використовуєте інтуїцію, яка була розвинута переважно на основі локальних або короткострокових впливів, це погана ідея. Тому такі просунуті технології як симуляції допомагають.

Перша ж причина - ми не маємо використовувати інтуїцію, коли не розуміємо, наскільки суттєво вона була “уражена” сильними емоціями таки ми як перебільшені страхи втрат та перебільшені ризики. Це може призвести до того, що ми не робитимемо гарні для нас зміни, якщо навіть раціонально ми розуміємо, що вони для нас насправді гарні. І тоді ми починаємо “залипати”, відкладати, тому що відчуваємо, ніби втрачаємо щось або отримуємо дещо, чого не хочемо. З іншого боку, потужні емоції перебільшеної розгубленості від поточної ситуації або перебільшені очікування поганого спричиняють те, що ми надмірно зреагували та зробили те, що не мали б робити.

Все зводиться до того, що ми маємо чітко розуміти, коли довіряти своїй інтуїції, а коли замість слідування за “внутрішнім голосом” маємо уповільнити свій мисленевий пр оцес та хоча б експерта спитати задля перевірки своєї інтуїції і розуміння, чи гарне це рішення, чи ні.

ДЯКУЮ! БАГАТО ЛЮДЕЙ, КОЛИ ЗІШТОВХНУЛИСЯ З ПОТРЕБОЮ У ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ, ПЕРЕЛІЧУЮТЬ ПЛЮСИ ТА МІНУСИ СТОСОВНО ТОГО, ЧИ ВАРТО ІМ РОБИТИ ЗМІНУ, ЧИ – НІ. ЧОМУЗАСТОСУВАННЯ ПЕРЕЛІКУ ПЛЮСІВ ТА МІНУСІВ НЕДОСТАТНЬО?

Дуже гарне запитання! Похо дження переліку плюсів та мінусів вперше задокументовано Бенджаміном Франкліном у тисяча семисотому році. Наразі наука прийняття рішень дещо зрушила за останні триста років. Тому зараз цей метод необхідний лише для підтвердження того, що ми знаємо про його існування в системі прийняття рішень. Цей метод вимагає судити про рішення – чи гарне воно чи ні, на основі його плюсів та його мінусів.

То як допомагає перелік плюсів та мінусів? По-перше, ми страждаємо від амбівалентності, коли бачимо і плюси, і мінуси у чомусь або комусь. Тому дуже корисним є їх виписування. Очевидна вигода виписування полягає у виявленні упередження підтвердження.

Так ось, якщо в нас є довгий перелік позитивних аспектів (плюсів) та один -два негативи (мінуси) і при цьому ми все ще не можемо прийняти рішення, тоді така ситуація має слугувати нам червоним прапорцем. Себто, якщо б в цьому рішенні не було ще якихось мінусів, ми вже його б прийняли та виконали.

Таким чином, це такий собі засіб перевірити наше упередження щодо того, чи маємо ми зробити цю зміну, чи ні.

Проблема виникає у двох ситуаціях : якщо в мене в моєму переліку є і плюси, і мінуси, то як мені прийняти рішення ? Герберт Саймон, батько системи прийняття рішень в умовах обмеженої раціональності, був першим, хто розпізнав, що ми вже не приймаємо рішень, базуючи сь на старій економічній моделі. Вона передбачає наявність певної корисності чогось, яку ми оцінюємо за допомогою плюсів та мінусів, роблячи в голові певні арифметичні розрахунки. Це приблизно те саме, про що казав Бенджамін Франклін. Ми кажемо собі: “О, плюси переважили мінуси, тому я маю це зробити! Або, мінуси переважили плюси, відповідно я не маю цього робити!”

А причина полягає в тому, що в більшості випадків нема тієї корисності, яку ми можемо порівнювати.

То ж уявіть , я хочу влаштуватись на нову роботу. Плюс нової роботи полягає в тому, що в мене буде вища зарплатня. Мінус нової роботи в тому, що я маю перевезти родину в інше місто і вирвати їх з налагодженого життя, де є необхідна інфраструктура, батьки недалеко живуть, школа близько, або я буду вимушений довго їхати на роботу. Як мені порівняти ці два аспекти – той плюс та цей мінус? Чи можу я для порівняння використовувати, наприкла д, гроші? Ні! Не можу! Саме в цьому і полягають основні обмеження цього методу . Що навіть коли я буду використовувати його правильно, напишу усі плюси та мінуси, але все одно в мене не залишається ніякого практичного методу їх порівняти.

Що ми пропонуємо аналізувати, так це альтернативний спосіб. Тобто не просто дивитись на плюси та мінуси того, щоб зміну зробити, але також подивитись на плюси та мінуси того, щоб зміну НЕ робити. Та замість того, щоб порівнювати плюси та мінуси поміж собою з точки зору, що переважить, насправді трактувати ті плюси і мінуси як власні припущення. Як наші власні припущення щодо негативів та позитивів змін. Це дозволить нам поставити їх під сумнів.

Підсумовую: замість того, щоб важити плюси та мінуси поміж собою, ми маємо поставити їх під сумнів і сказати собі: “А це і справді плюс? Це насправді унікальне позитивне явище, що відбуде ться внаслідок зміни? Чи існує якийсь інший спосіб досягти бажаного?”

В СВОЄМУ ДОСЛІДЖЕННІ ТИ ДОВОДИШ, ЩО УСІ МИ РОБИМО 5 ТИПОВИХ ПОМИЛОК У ПРИЙНЯТТІ РЕШНЬ. ЧИ ТИ МОЖЕШЬ ПОДІЛИТИСЬ СВОЇМ НОВИМ МЕТОДОМ ХМАРИ ПЛЮСІВ ТА МІНУСІВ ЗАДЛЯ ЇХ ЗАПОБІГАННЯ?

Звісно! Що ми зробили з методом? Ми взяли перелік плюсів та мінусі в за основу та додали до нього інструменти підтримки прийняття рішень, які були розроблені Доктором Елі Голдраттом, автором Теорії Обмежень. Техніка Хмари , що випаровується та техніка Хмари Матриці змін були об’єднані нами разом і таким чином ми розробили новий метод, який назвали Хмара Плюсів та Мінусів.

Якщо виражатись художньо, то можна сказати, що якась потужна проблема висить над нашою головою як темна хмара. Причина того, чому ми називаємо це темними хмарами полягає у тому, що ми стикаємось з коливанням та нерішучістю, які викликають в нас плюсі і мінуси від змін , так плюси і мінуси від не змін.

Але цей метод не самодостатній для забезпечення прийняття швидкого та кращого рішення.

Причинами того, чому так відбувається, є власне ті 5 типових помилок, які усі ми робимо.

Перша помилка – це коли ми приділяємо увагу не тій проблемі. Нашу увагу втягують неважливі проблеми, або ми гальмуємо з важливими. Отже, крок один в методиці сконфігурований задля перевірки, чи справді важл ива та проблема, з якою я стикнувся, або можливість, яка мені підвернулася. Тобто я маю вирішити, чи важливо це мені та іншим стейкхолдерам або для організації в цілому, частиною якої я є. Отже, це крок один.

Крок два передбачає усунення такої розповсюджен ої помилки як “стрибки у рішення”. Тобто, я визнаю існування важливої проблеми і одразу ж стрибаю у рішення, ігноруючи факт того, що статус кво змагається з рішенням або зміною. Або насправді існує інше, альтернативне рішення, яке ще краще.

Ще одну помилку, яку ми робимо – це ми стрибаємо від проблеми одразу ж у звинувачення.

Другий крок розроблений для того, щоб сказати:           “Оскільки у мене виникла проблема, то з яким конфліктом я зіштовхнувся – провадити зміну або ні, або існує вибір між двох альтернатив . Чи винувачую я когось у тому, що переді мною постала ця проблема?”

Може це я себе звинувачую у тому, а може когось ще. Я звинувачую когось. Та все одно дуже корисним є поставити себе на місце тієї людини та зрозуміти її конфлікт.

Наведу простий приклад. Ось я кажу: “У мене є компанія і купа запасів готової продукції на складі. Так все завалено продукцією, що щось там знайти стає майже неможливо. Тобто склад завалений, а я є керівником з продажів. З яким конфліктом я стикнуся, якщо мене проситимуть вирішити проблему?

Я стикну ся с конфліктом скорочення знижок або збільшення знижок задля розпродажу усієї купи надлишкових запасів. Звісно тут є вигода для компанії – я позбавлюсь усіх надлишкових запасів! Але тут одразу ж виникає і негативна історія – це скорочення нашої маржі!

Кого я звинувачую у тому, що виникла така проблема ? Скоріше буду звинувачувати виробництво, яке продовжує виробляти всяко різне , якщо навіть попиту нема . Отже, що я роблю на цьому кроці методики? Я кажу собі: “Чого я від них хочу ?” І звідси виникає конфлікт. З одного боку – те, що саме спричинило проблему. З іншого – що би я хотів, щоб вони мали зробити. І знову, з їх точки зору подумайте про позитивні аспекти та негативні аспекти. Ось про все це і є крок 2 у методиці.

Крок 3 працює з такою загальною помилкою, яку усі ми робимо, коли стикаємось з конфліктом прийняття рішень. Я маю прийняти рішення   - а що , власне, робити. Ми усі вважаємо, що єдине реальне рішення – це компроміс. Тобто кожна зі сторін має відмовитись від чогось. І це свого роду навіть певна філософія – щоб я виграв ти маєш програти. А якщо ми обидва хочемо успіху, ми обидва маємо від чогось відмовит ись. Але з психології нам відомо, що люди ненавидять щось втрачати, від чогось бажаного відмовлятись.

Крок три весь про дослідження чотирьох різних опцій, альтернатив, усі з яких не вимагають втрачати щось, але навпаки – додають щось і це створює альтерна тиви. Наприклад, ми можемо провести цю зміну плюс додаємо до неї щось, щоб не втратити позитив від не зміни, або щоб не отримати ризик від зміни.

Не зміна плюс плюс.

Коли не проводити зміну або взагалі необхідна абсолютна інша альтернатива. Все це чотири  дієві опції.

Четверту помилку, яку ми робимо – так це часте ігнорування власної інтуїції або чуйки інших людей щодо “так, але …”, застережень, які нам кажуть: “Я вигадав круту ідею, вважаю, що вона блискуча !” і звісно ж їх перша реакція: “Так, але …” . Ось такі “але” – це насправді застереження: “Я не думаю, що вона працюватиме”, “Там виникає багато ризиків або певні перепони у впровадженні ”. Замість того, щоб критикувати або негативно поставитись, я маю використати це як внес ок до своєї ідеї, як внесок цієї людської інтуїції задля підсилення мого рішення. Задля того, щоб зробити з сирої булочки добре випечений хлібець. Ось про це все крок чотири.

І крок п’ятий стосується визнання того, що останню помилку, яку ми робимо – це те, що ми здрейфили зробити гарний експеримент. Ми розпочинаємо нову дієту і ми не робимо саме те, що нею передбачено. Отже, ніколи напевне не дізнаємось, чому ми н е втратили вагу – чи то дієта неспрацювала, чи то ми просто не виконували усі її вимоги. Отже, крок п’ятий увесь про те , як зробити гарний експеримент задля розуміння, що нам насправді допомогло, а що – нашкодило.

Я НЕОДНОРАЗОВО СТИКАЛАСЬ З ТИМ, ЩО ЛЮДИ ЧАСТО НЕ РОБЛЯТЬ ЧОГОСЬ БО ДУМАЮТЬ, ЩО НЕ СПРАЦЮЄ, НЕ ВИЙДЕ! І ТОМУ ВОНИ НАВІТЬ НЕ НАМАГАЮТЬСЯ СПРОБУВАТИ! АЛЕ ЯК ТОДІ ВИ ДІЗНАЄТЕСЬ, ЩО НЕ ВИЙДЕ, ЯКЩО НЕ СПРОБУЄТЕ?

Звісно! І основна причина цього – це страхи! Страхи того, що це не спрацює! Мене можуть в цьому звинуватити, чи я себе буду звинувачувати …

Отже, метод забезпечую те, що ви хоча б спробуєте. Ц е допомога вам у розробці експерименту. Невеличкого такого експерименту, який продемонструє негативи у разі провалу, але вони будуть неболячі та несуттєві. Або такий експеримент покаже, що позитиви дуже великі!

Ми називаємо такий тип експерименту: “Небезпечно        провалити”. Тому я вважаю, що ти абсолютно права   –   критичною частиною у процесі прийняття рішень є те, як ми конфігуруємо отакі  “небезпечно провалити” експерименти. Тобто, якщо він спрацює, то будуть великі винагороди, а якщо ні – то ти швидко дізнаєшся, що рішення не працює, а при цьому втрати будуть непомітні.

Я ТАКОЖ ХОТІЛА Б ПОДІЛИТИСЬ ТИМ, ЩО ОДИН З ІНСАЙТІВ, ЯКИЙ Я ОТРИМАЛА ВІД ТЕБЕ, ТАКИЙ – КОЛИ ЛЮДИНА ІДЕ НА КОМПРОМІС, ВОНА ВІД ЧОГОСЬ НЕОДМІННО МАЄ ВІДМОВИТИСЬ. ПРОТЕ ТИ КАЖЕШЬ, ЩО РОЗРОБЛЕНИЙ ТОБОЮ МЕТОД ХМАРИ ПЛЮСІВ ТА МІНУСІВ ЗАБЕЗПЕЧУЄ НАМ НАСПРАВДІ ТЕ, ЩО МИ С СВОЇ РІШЕННЯ МОЖЕМО ЩОСЬ ДОДАВАТИ . Я НІКОЛИ ТАК ЯВНО НЕ РОЗУМІЛА, НАСКІЛЬКИ КОМПРОМІС Є ПОГАНИМ. АДЖЕ НАС ВИРОЩУВАЛИ В КУЛЬТУРІ ПОСТІЙНОГО ПОШУКУ КОМПРОМІСУ. ЯКЩО ТИ ЗНАХОДИТЕМЕШ КОМПРОМІС, ТИ ТИПУ БУДЕШ УСПІШНИМ. АЛЕ Ж КОМПРОМІС ЗАВЖДИ ПЕРЕДБАЧАЄ ВІДМОВУ, НАВІТЬ ВТРАТУ ЧОГОСЬ. ДУЖЕ ДЯКУЮ ТОБІ ЗА ТАКУ ЯСНУ ЯСНІСТЬ У МОЄМУ ВЛАСНОМУ РОЗУМІ ННІ! ЗАРАЗ Я САМЕ ТАКИМ ЧИНОМ ЗМОЖУ ПОЯСНЯТИ КОЖНОМУ!

Так! Виклик, який ми маємо, посідає у способі нашого мислення, адже ми завжди намагаємось захистити себе тим, що важимо втрати набагато більшими аніж еквівалентні виграші.

І результатом цього є нечесне порівняння між тим, що я отримаю і там, що я втрачу. Ми завжди оцінюємо ризики втрат набагато міцніше аніж можливості виграшів і це таке собі упередження статусу кво. І воно нам просто підказує, що завжди безпечніше не приймати будь-які ризики, адже ми важимо втрати значно більше.

Таким чином, це розуміння має буте вбудоване в процес прийняття рішень: як тільки я прошу тебе від чогось відмовитись, я маю підозрювати, що ти не будеш думати про мою пропозицію раціонально, ти почнеш зважувати втрати набагато більше аніж можливі виграші. Ось наприклад уяви спілку, яка вимагає збільшення зарплатні. І замість того, щоб команда топ -менеджменту сказала їм: “Ми хочемо, щоб ви приструнили свої апетити”, вони скажуть: “Ми задовольнимо ваші вимоги ”.

Ми можемо додавати щось звісно переконуючись у тому, що при цьому ми залишаємось прибутковими або досягаємо бажаного рівня прибутковості. Отже, завжди важливим є подумати, що ми можемо додати до вимоги та при цьому – задовольнити потреби інших стейкхолдерів, аніж подумати, від чого ми маємо позбавитись аби задовольнити потреби стейкхолдерів.

Я ДУЖЕ ВРАЖЕНА ТАКОЮ МОЖЛИВІСТЮ ТВОГО МЕТОДА ЯК ТЕ, ЩО ЙОГО МОЖНА СПРОБУВАТИ ДЛЯ РІШЕНЬ, ЯКІ БУЛИ ПРИЙНЯТІ У МИНУЛОМУ ТА ВЖЕ ЗРОЗУМІЛО, ЩО ВОНИ БУЛИ ПОМИЛКОВІ. ТО ЯК ТОДІ ДІЯТИ ?

Я вже коротко розказав про те, що усі ми робимо 5 помилок. Метод розроблений таким чином, щоб допомагати нам їх уникати, попереджувати або, принаймні, зменшити їх вплив на наші нові рішення задля того, щоб ми вміли приймати більш швидко ефективні рішення.

Однак ми також можемо використовувати цей метод задля того, щоб повернутись назад у минуле та проаналізувати рішення, яке було помилковим. Цю помилку або ми зробили і в цьому себе звинувачуємо, або хтось зробив і ми когось в цьому звинувачуємо. От ми хочемо пов ернутись у минуле та зрозуміти, які такі припущення змусили їх прийняти таке рішення. А також ми хочемо поставити під сумнів ці припущення задля в ідповіді собі на таке запитання: “А які більш гарні припущення ми можемо взяти із собою у майбутнє?”.

Що хочу відмітити в частині припущень, так це те, ще не потрібно думати про них як про правильні або хибні. Більш корисно думати про те, що якісь з них є корисні, а якість шкідливі для нас.

Вірування у те, що я можу чогось досягти більш корисне припущення, ніж на впаки. Це як ти пригадувала у своєму прикладі. Тобто при такому припущенні принаймні я буду спробувати щось зробити. Якщо ж я вірю, що не можу чогось досягти, тоді я напевне навіть і не спробую.

Отже, ціль метода Хмари плюсів та мінусів полягає у тому, щоб виявити само-лімітуючи припущення або навіть переконання, які спричиняють наші погані рішення. Це дозволить мені прийняти нове рішення, або, як ти відмітила, повернутись у минуле та винести уроки з досвіду.

Звісно, що ми маємо виклик у навчанні з досв іду – це оцей розрив у часі між причиною та наслідком. Уяви торкання до гарячої плити. Тобі не потрібно двічі торкнутися неї аби зрозуміти та напрацювати інтуїцію, що не потрібно торкатись гарячої плити, так? А тепер уяви, що опіки з’явились лишень тиждень потому. Як тоді ти пов’яжеш ці дві події разом? Ось що робить таким важким винесення уроків з досвіду – тому що багато на ших дій мають затримку у ефекті, тому, коли ми цей ефект побачимо.

Отже, дуже класно, що є такий інструмент, який допомагає інколи повернутись назад. Як тільки я збагнув, що не отримав очікуваний результат, я можу відслідкувати події та зрозумі ти, де саме у процесі я зробив шкідливе прип ущення і яке могло би бути кращим припущенням, яке дозволить мені у майбутньому не припускатись цієї помилки.

МЕНІ ЦІКАВО – ЯКЩО ЗРОБИТИ ТАКИЙ ПРОЦЕС ЧАСТИНОЮ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ – ВИНОСИТИ ПЕВНІ ВИСНОВКИ ТА УРОКИ З ДОСВІДУ ТА З НАШИХ ПОМИЛОК У МИНУЛОМУ, ЯКІ САМЕ РІШЕННЯ ПРОПУСКАТИ ЧЕРЕЗ ЦЕЙ ПРОЦЕС? ЯКІ РІШЕННЯ ЗІ ВСІХ, ЯКИ МИ ПРИЙМАЄМО, В ПЕРШУ ЧЕРГУ МАЮТЬ ПРОХОДИТИ ТАКИЙ АНАЛІЗ?

Я вважаю, очевидно що ті рішення, які мають наслідки, так? Рішення, які матимуть суттєві фінансові наслідки на будь-якого зі стейкхолдерів мають бути схоплені таким чином.

Але ми не маємо обмежуватись лише нь рішеннями щодо здійснених нами змін, відповідно, аналізувати тільки їх. Ми маємо таким чином аналізувати рішення щодо того, чого ми НЕ зробили. Ось в чому різниця між тим, щоб робити неправильні речі або не робити правильні. Зроблені нами невірні речі з’являються наслідками у фінансовій звітності. Ось з таких легко навчатись.

Надважливо навчатись в тому, що ми НЕ побачили, пропустили – не вчинили правильно, не капіталізували на можливості з причини страхів . Отже наша рекомендація така – будь-яке рішення , яке має наслідки, має аналізуватись і ми маємо чітко розуміти, які саме припущення зробили, на яких базувалось таке наше рішення у минулому. Причому не важливо, чи стосувалось це рішення того, щоб щось зробити або того, щоб чогось не робити. Ми маємо мат и можливість повертатись та виносити уроки з власного досвіду.

ЧИ ТИ МОЖЕШ ПОДІЛИТИСЬ ТИМ, ДЛЯ ЯКИХ СИТУАЦІЙ ТВІЙ МЕТОД ЗАСТОСОВУЄТЬСЯ НАЙБІЛЬШЕ?

Існує багато сфер, у яких люди отримують вигоди від застосування методу.

Перш за все маю відмітити, що за останні 15 років метод випробовувався в трьох сферах: приватному секторі - в управлінні організаціями, у державному секторі (управлінні  неприбутковими організаціями), державними компаніями, недержавними компаніями. Ну і зві сно ж – у особистому житті – щодо вибору харчування, що їсти, що робити, як багато витрачати тощо.

Тобто ми покрили дуже широкі сфери для підтвердження, що метод працює на усі з них. Але як практично люди застосовують його у своїх організаціях – це навчання людей його застосовувати.

Перш за все вони мають навчитись судити, чи рішення є важливим, чи ні. А якщо важливе, то вигода вже є в тому, щоб дещо уповільнити свій мисленевий процес. Якщо людина лишень декілька разів застосує наш метод, необхідна буде усього година задля проходження усього процесу і, як правило, у нас в усіх є таких час.

Але ми також бачили застосування нашого методу у школах для н адання дітям певних навичок та здібностей. Скажімо, мене штовхають у школі. Отже потрібно зрозуміти: “Так, моя темна хмара, яка висить наді мною, це те, що мене штовхають. Чому це важливо для людей, які піклуються про мене? В який конфлікт мене це занурює: чи сказати про це вчителю, чи ні”.

Які плюси та мінуси обох дій? А потім я ставлю себе на місце тих, хто мене штовхає (кого я в цьому звинувачую) для розуміння – чому вони це роблять? Що я маю зробити, щоб вони припинили? Які плюси та мінуси обох сторін та обох дій задля кращого розуміння?

Ми також використовуємо цей метод для розуміння фундаментальних причин – чому люди їдять і їдять шкідливу їжу? Чи то правда, що з причини ігнорування? Тобто, вони насправді не знають, що цукор шкідливий для нас? Ну мож е люди і справді не знали цього двадцять – тридцять років тому, але сьогодні вже сті льки доказів та підтверджень цього факту! Нажаль ми любимо виправдовувати проблеми ігноруванням.

Люди палять. Ми навчаємо їх. Вони все одно палять. Тоді ми друкуємо ці стр ашні картинки на пачках з цигарками, так? Типу якби вони не знали, наскільки шкідливо паління для їх здоров’я.

Дуже простий тест доводить, що люди палять не тому, що ігнорують шкоду , не тому, що не знають про неї. У більшості країн найвища доля професійних курців – це лікарі – ті люди, які реально знають, як паління шкодить людині. Отже, причиною не може бути ігнорування. Тоді що це? Може це тому, що якась інерція, якийсь страх їх утримує? На кшталт того, що для того, щоб кинути палити, я маю від чогось ві дмовитись. Може це страхи втратити механізм позбавлення від стресу, а може це страхи набрати вагу. Тобто це щось погане, що неодмінно станеться, якщо я кину палити. Або це щось у нерішучості. Тобто я маю розуміння, я навіть роблю дію, але я роблю компроміс – вважаю, що достатньо просто трішки менше палити і буде ОК. Але часто це зовсім не так.

Отже, на мою думку, ми маємо застосовувати цей метод все більше і більше у тих галузях, у яких ми більш за все переконані, що причинами проблем , поганих звичок, наяв ності незахищеного сексу у підлітків та незапланованої вагітності є не ігн орування, не відсутність знань. Чи все це з причини ігнорування або там криється щось інше?

І для цього цей метод ефективний! Він дозволяє дуже швидко виявити індивідуальні причини, щоб ці люди могли приймати більш швидко більш ефективні рішення, а потім – навчатись один від одного.

Це найбільш вражаюча частина інструм енту та програмного додатку, які ми створили – ми підбадьорюємо, залучаємо людей розказувати нам їх історії та отри мувати від цього вигоди – як для себе, так і для тих, хто їх прочитав.

Завжди важливо збагнути, що усі ми особливі, але не унікальні. Усі ми маємо справу з подібними проблемами і дуже круто бачити, як комусь вдалося впоратись з такою самою темною хмарою. Адже таким чином ми навчаємось один від одного.

ТОБТО ТИ КАЖЕШ, ЩО В НАС В УСІХ ПО ВСЬОМУ СВІТОВІ ОДНАКОВІ ХМАРИ ТА КОНФЛІКТИ?

Так! Мене дуже часто питають, чи бачу я різницю у спільнотах, коли приїжджаю до Україні або до Колумбії, або до Південної Африк и чи Америки. Чи є різниця взагалі, чи існує вона у типах особистості тощо. Звісно, що є певні відмінності, але врешті решт усі ми люди і сутність в нас однакова – людська. Усі ми постійно припускаємось помилок. Та дуже часто ми робимо помилки, які мають наслідки. При чому, ми можемо їх уникати у ключових і надважливих аспектах нашого життя.

Куди їхати, де навчатись, на кому одружитись, яку роботу обрати, що їсти , як створювати власне майбутнє, якого ми так бажаємо для усієї власної родини!

Це все рішення , які мають наслідки. І якщо подивитись на увесь світ, то ми з’ясуємо, що фундаментальні причини помилок у таких рішень всюди однакові. Люди роблять речі, які знають, що не мали б робити і це інколи трапляється з причин перебільшених очікувань або розчарув ань. І люди також часто не роблять щось, що знають – мали би зробити, з причин перебільшених страхів щось втратити або отримати якісь ризики.

Отже метод розроблений для надання допомоги у виявленні таких страхів або розчарувань для постановки їх під сумнів та розробки кращих альтернатив.

СЛУХАЙ, Я ВІДКРИЛА ДЛЯ СЕБЕ ЩЕ ОДНУ АБСОЛЮТНО НЕОЧІКУВАНУ ПЕРЕВАГУ ТВОГО МЕТОДА – ЦЕ КОЛИ ТИ СКАЗАВ, ЩО ВІН МОЖЕ ВИКОРИСТОВУВАТИСЬ СТУДЕНТАМИ ТА УЧНЯМИ ТА БУДЬ-КИМ, ХТО МАЄ ПИСАТИ СТАТТІ, ЕССЕ, РЕФЕРАТИ, КНИЖКИ ТА ЇМ ВАЖКО ЦЕ ДАЄТЬСЯ. ПРОСТО СКАЖИ ДЕКІЛЬКА СЛІВ ПРО ЦЕ БУДЬ-ЛАСКА, АДЖЕ ДЛЯ МЕНЕ ОСОБИСТО ЦЕ БУЛИ ПРОСТО WOW-ВІДКРИТТЯ!

Так! Будь-хто, хто був вчителем або професором, знає реакцію студентів, коли вони їм кажуть: “Сьогодні ваше домашнє завдання – написати есе”. І тоді починається: “О ні … скільки ж сторінок це має бути … а про що взагалі я буду писати …”. Я обожнюю писати і я ненавиджу писати. Я ненавиджу ту частину, коли потрібно починати. Отой білий шмат паперу, який так і витріщається на тебе. Але ж потрібно лишень знайти якийсь спосіб просто почати, так? Як тільки ти почав, вже не так складно додавати і додавати щось. Якось ми зробили один цікавий тест з методом хмари плюсів та мінусів. Ми запросили людей просто заповнити шаблон шляхом відповідей на конкретні запитання. З якою проблемою ви стикнулись, що висить над вами як темна хмара. Чому вона для вас важлива? Чому вона важлива для вашого оточення? Чому так важливо її вирішити?

З яким конфліктом ми стикнулись у минулому, намагаючись розрішити цю проблему? А які плюси та мінуси у ньому? Кого ви звинувачували у виникненні проблеми і які їх плюси та мінуси у тій зміні, які вони мали зробити аби запобігти виникненню проблеми тощо.

І як тільки я просто заповнив цей шаблон відповідями на запитання, ми можемо витягнути ці знання у форму статті з різними параграфами. Отже, роботу вже майже зроблено – шістдесят - сімдесят відсотків вже є. Мені залишається тільки редагувати те, що вже створено.

В нас був неймовірний досвід з вражаючою людиною на ім’я Майк Раунд. Він очолює проект. Одного разу він надіслав мені e-mail юної чорношкірої дівчини і сказав мені, що вона ніколи не мог ла написати щось більше ніж на дві сторінки. Але цей простий метод дозволив їй надати роботу, яка явила собою саму прекрасну статтю, яку він будь -коли читав, обсягом п’ятдесят сторінок. Ця стаття

була розгорнутим логічним аналізом на дуже важливу для усіх нас тему. Такі випадки справді мотивують та заохочують! Це оті самі незаплановані позитивні ефекти методу.

ТОБТО ЦЕ МОЖЕ БУТИ НАВІТЬ ІНСТРУМЕНТОМ ДЛЯ БУДЬ -ЯКОЇ ШКОЛИ ЧИ УНІВЕРСИТЕТУ! ТИПУ – ПРАКТИЧНИЙ ЗАСІБ ЗАОХОЧУВАТИ СТУДЕНТІВ ПИСАТИ! ДИВОВИЖНО! Я ХОЧУ НЕ ХВИЛЬКУ ПОВЕРНУТИСЬ ДО ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ХАРМОНІ. ЧИ ВІРНО Я РОЗУМІЮ, ЩО УСІ УЧАСНИКИ НАШОГО КУРСУ НА ПРОМЕТЕУСІ МОЖУТЬ РОБИТИ СВІЙ АНАЛІЗ, ЗАПОВНЮВАТИ ХМАРИ ТА МОЖУТЬ ДІЛИТИСЬ СВОЇМИ РОБОТАМИ В СИСТЕМІ?

Так! Коли вони отримають доступ до додатку на комп’ютер або на свій айфон, айпад або будь -який андроїд-пристрій, в них буде безкоштовний тестовий період , який дозволить виконати усі 5 кроків аналізу.

І   звісно, якщо вони бажатимуть продовжити свою роботу у додатку, вони мають сплатити невеличку суму за підписку, але навіть якщо вони цього не зроблять, вони завжди безкоштовно можуть дивитись на свою роботу як вьюєри.

Додаток проводить їх через усі п’ять кроків.

Одна з причин того, чого ми створили додаток - це для полегшення людям не тільки виконувати чіткий процес аналізу, а й ділитись своїми роботами один з одним. Вони таким чином можуть навчатись один від одного.

Якщо подумати про Facebook, то саме там ми постійно ділимось тим, що їмо, що робимо, і звісно ж, усі ми люди допитливі і нам завжди цікаво, особливо коли нічого робити, побачити, а щось інші люди роблять, що їдять та де вони.

Але уяви, як ти ділишся з іншими найбільш складними рішеннями і ситуаціями, які висять над тобою як темні хмари, а також своїми припущеннями, які ти мала поставити під сумнів аби розрішити свої конфлікти, а також – своїми планами, які створені задля подолання усіх цих “відмазок”, які ми завжди знаходимо аби тільки не спробувати щось.

Які результати цих експериментів, чи почали ми “жити -по-новому”, чи ми тільки в процесі, чи ми виконали нове рішення, чи вже отримали певний результат, або ми вирішили щось приморозити та відкласти. Все це наш додаток дозволяє робити та відслідковувати. Якщо ми захотіли цим поділитись – це зробити легко. Або ми захотіли знайти у когось подібну проблему – тоді ми можемо зайти у існуючу бібліотеку та подивитись, у кого така ж сама проблема з тещою, як у мене. У кого у світі ще є проблеми з тещою? Мабуть що у багатьох чоловіків по світу, чи не так? Чому ми можемо навчитись з цих прикладів? Які шкідливі припущення ми зробили, що спричинили конфлікт? Або у кого ще були важкі рішення щодо інвестування грошей, або приділення уваги якомусь питанню, або у кого ще були такі самі виклики у особистих відносинах, або не дай Боже з дитиною, яка стала залежна.

Це таке бачення нашого додатку – чим він має стати, аби люди могли ділитись один з одним, навчатись один від одного, виносити уроки з важких рішень, які вони приймають та з припущень, які вони ставлять під сумнів!

ТЕПЕР Я РОЗУМІЮ, ЩО ЦЕ ДОВОЛІ ВАЖЛИВА ЧАСТИНА ПОВНОГО АНАЛІЗУ. ЦЕ ТАКОЖ ІНСАЙТ ДЛЯ МЕНЕ! ДЯКУЮ! ЯКІ ВІД ТЕБЕ БУДУТЬ ОСТАННІ РЕКОМЕНДАЦІЇ УЧАСНИКАМ НАШОГО КУРСУ НА ПРОМЕТЕУСІ? ЩО ТИ УСІМ НАМ ХОЧЕШ СКАЗАТИ НАОСТАНОК?

Я вважаю, що стартовий пункт – це ви перш за все серйозно маєте подумати, які види рішень ви приймаєте кожного дня, яких типів помилок ви припускаєтесь і ви збагнули , що ви не тільки їх припускаєтесь, а і повторюєте їх і вони мають наслідки чи на роб оті, чи вдома, чи у відносинах. І чому б тоді не спробувати цей метод? Він потребує лише декілька годин задля того, щоб пройти усі кроки. Він допомагає уповільнити наш процес мислення у випадку, коли ми аналізуємо нове рішення щодо того, чи прийняти пропозицію про нову роботу, або знайти засоби усунути дисгармонію у стосунках зі своїм партнером або зі своїм колегою. А може переді мною наразі важке рішення щодо інвестування у власну справу або навіть і не намагатись? Такий аналіз робиться дуже швидко, у вас є чіткі по -крокові інструкції, множина прикладів у бібліотеці спільноти, тому ви можете щось для себе звідти взяти або поділитись своїм аналізом з іншими для отримання зворотного зв’язку. Ось ця кінцева мета – щоб ми почали навчатись один від одного приймати швидше кращі рішення, які насправді нам важливі.

АЛАНЕ, КРАСНО ТОБІ ДЯКУЄМО ЗА ТЕ, ЩО ТИ ПОДІЛИВСЯ З НАМИ ТАКИМИ ВАЖЛИВИМИ ЗНАННЯМИ ТА ІНСАЙТАМИ! ДО РЕЧІ, МИ ПОДІЛИМОСЬ В БІБЛІОТЕЦІТИМИ КЕЙСАМИ, ЯКІ НАПРАЦЮЄМО НА КУРСІ ЗА ДОПОМОГОЮ ТВОГО МЕТОДА ТА ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ХАРМОНІ!

І наостанок – не забувайте, де наше пляшкове горличко. Пляшкове горличко завжди наверху пляшки. Це – наша обмежена увага. Тому потрібно бути дуже обережни м у тому, чому чи кому ви приділяєте увагу. І просто питайте інколи себе: “А те, чому зараз я приділяю увагу, наближає мене до досягнення моїх важливих цілей чи ні?” І навіть якщо допомагає, то те, від чого чи кого я маю відмовитись і не приділяти – може саме це насправді допомогло б мені краще та швидше досягти своєї мети?

ДУЖЕ ДУЖЕ ТОБІ ДЯКУЄМО! ЦЕ ДЛЯ НАС ВЕЛИКА ЧЕСТЬ ТА ВЕЛИКА ЦІННІСТЬ!