Результаты исследований

В одном из исследований Gallup было установлено, что производительность труда и прибыльность бизнеса с высокой вовлечённостью персонала на 20 % выше, чем в компаниях, где при прочих равных условиях вовлечённость находится на низком уровне.

Другое исследование Gallup показало, что уровень вовлечённости сотрудников на 70 % зависит от личности и действий руководителя, и важно наладить комфортное взаимодействие начальства с подчиненными, чтобы повысить эффективность их работы.

Исследование, проведенное международной консалтинговой компанией AXES Management, показало, что предприятиям с высокой мотивацией сотрудников легче удерживать таланты, а уровень удовлетворённости их клиентов на 5 % выше.

85 % опрошенных лидеров HR-подразделений и руководителей компаний из разных стран мира в рамках исследования тенденций в сфере HR отметили, что показатель вовлечённости работников является «важным» или «очень важным» для оценки их эффективности.

Очевидно, что вовлечённость персонала влияет на многие аспекты функционирования компании, а чтобы управляемо влиять на неё, руководителям важно объективно сопоставлять вовлечённость «до» и вовлечённость «после». 

Как оценить уровень вовлечённости сотрудников?

Согласно опросам, проведённым компанией «Экопси Консалтинг», основными проблемными зонами вовлечённости большинства компаний является:

· 21 % – недооцененность высокопрофессиональных сотрудников,

· 12 % – с невыполнение в полной мере обязательств перед персоналом,

· 7 % – несовпадение ценностей компании с личными ценностями работников.

Для исследования вовлечённости персонала разработано довольно много методик. Одной из самых распространённых и доступных является анкета Q12, предложенная мировым лидером HR-аналитики Gallup.

Анкета Q12 – инструмент, актуальный для малого и среднего бизнеса, которому недоступны (и не всегда нужны) сложные, дорогостоящие методы HR-аналитики. Q12 исследует вовлечённость персонала по 4 важнейшим аспектам⁶:

· карьера и развитие,

· миссия и цель организации,

· вопросы о признании и ценности,

· вопросы о межличностных отношениях.

Анкета включает 12 пунктов-утверждений, на которые тестируемый сотрудник должен ответить «Да» или «Нет». Уровень вовлечённости определяется как процент положительных реакций от общего количества пунктов. Хорошим показателем является коэффициент 80 % и выше, плохим – 50 % и ниже.

Метод Q12 имеет ограничения. Результаты задают общее направление для устранения выявленных проблем, но анкета не индивидуальна, и 12 вопросов охватывают не все сферы внутрикорпоративных взаимодействий. Но универсальность и простота реализации делают его востребованным инструментом уровня «гигиенический минимум осведомлённости о вовлечённости ваших сотрудников».

Другим доступным методом оценки вовлечённости является фокус-группы вовлечённости. Подходит, если компания небольшая, или необходимо оценить уровень вовлечённости отдельной группы работников. Для этого выборочно проводится беседа и устный опрос сотрудников структурного подразделения компании. 

Групповое интервью предполагает свободное общение в рамках заданной темы, выражение эмоций и обмен мнениями. В отличие от анкеты Q12, использующей только закрытые вопросы и фактор уровня согласия / несогласия, фокус-группа вовлечённости помогает нащупать причины того или иного тренда.

Важно не забывать, что фокус-группы не являются статистическим методом и не дают картину в цифрах. Но этот инструмент позволяет с высокой долей вероятности получить ответ на вопрос, что мешает повысить вовлечённость, и подсказку, как это изменить.

Более глубокой методикой оценки вовлечённости персонала является анализ метрик вовлечённости. Для него разрабатывается структура из 10-15 критериев, каждый из которых оценивается сотрудником за определённый период путём по шкале от 1 до 10 баллов.

Применение этой методики помогает с высокой точностью определить проблемные области для большинства сотрудников, что важно для больших компаний, которые придерживаются внедрения системных мер и программ работы с вовлечённостью. Но результаты анализа метрик вовлечённости полностью основаны на субъективном мнении сотрудников, и релевантным такой анализ можно считать только с определёнными допущениями.

Согласно методологии экспертов HR-аналитики Yva.ai, вовлечённость поддаётся более объективному измерению, и в этом может помочь аналитика цифрового следа сотрудника в корпоративных средствах связи и облачных инструментах.

Специалисты People Analytics Yva.ai выделили свыше 40+ измеримых параметров, которые в совокупности дают информацию о реальных признаках активности и вовлечённости сотрудника, не затрагивая аспект его личной оценки ситуации. Измеряются такие параметры, как:

·       длина активного рабочего дня,

·       время начала и окончания работы,

·       количество входящих сообщений,

·       количество исходящих сообщений,

·       количество сообщений с задачами,

·       среднее время ответа и мн. др.

Это даёт представление об интенсивности коммуникативной нагрузки, наличии и объёме переработок, наличии ранних признаков выгорания и мн. др. Система координат при этом не абсолютная, а относительная – в среднем по компании и структурному подразделению.

Сочетание пассивных данных с активной обратной связью позволяет HR-специалистам и руководителям, а иногда даже самим сотрудникам стать инициаторами изменений, ведущих к повышению эффективности.

До появления технологий искусственного интеллекта работа с таким объёмом и качеством данных представлялась если не невозможной, то крайне затруднительной. Сегодня современные нейросети, обученные на данных десятков тысяч компаний, позволяют автоматизировать этот процесс: просто установить программное обеспечение, подключить к нему сотрудников и затем начинать снимать уже обобщённые данные о вовлечённости.

Как повысить вовлечённость сотрудников?

Повышение мотивации базируется на результатах оценки вовлечённости. Они указывают направление работы. Ниже приведем несколько способов, которые помогают решить наиболее распространённые проблемы вовлечённости в компаниях.

Обучающая сессия и программа повышения вовлечённости 

Один из инструментов - разработка обучающей сессии для руководителей, в рамках которой топ-менеджменту объясняют, чем вовлечённость отличается от мотивации, почему этим нужно заниматься и как это правильно делать.

Инструменты нематериальной мотивации

Некоторые из них мы осветили в материале «4 способа неденежной мотивации сотрудников», а именно:

·       культура похвалы,

·       льготы и скидки на товары и услуги партнёров,

·       фабрика идей сотрудников,

·       гибкое рабочее время.

Корпоративное обучение

Согласно модели исследовательской компании Aon Hewitt, опции корпоративного обучения наряду с перспективами карьерного роста являются составляющими одного из шести драйверов вовлечённости – «Возможности».

Забота о развитии навыков и расширении знаний работников – это решение win-win, при котором выигрывают и сотрудник, и работодатель. Если наниматель заботится о развитии навыков и расширении знаний работников, он получает и повышение квалификации, и рост вовлечённости.

Обучение обычно проходит с периодичностью от 1 до 4 раз в год в виде интенсивов, которые могут включать формат лекций и семинаров, тренингов, фасилитаций, менторинга, деловых игр (в т. ч. коробочных) и мн. др.

Некоторые организации опасаются заниматься серьёзным повышением квалификации сотрудников, особенно их hard skill, из опасения уходов к конкурентам.

Такая вероятность действительно существует, если:

·       обучение прошло хорошо, и у сотрудника появилась уверенность в себе,

·       если, напротив, сотрудник столкнулся с новыми обязанностями и испугался, что не справится,

·       если после обучения сотрудник не получает возможности реализовать новые навыки.

Методами удержания и поддержания вовлечённости в этом случае являются меры, предотвращающие этот сценарий:

·       договориться с сотрудником о целях и результатах обучения, которые будут считаться успешными,

·       договориться об ожиданиях руководителя и компании от его дальнейшей работы

·       оформить юридическое соглашение, которое обяжет сотрудника оплатить обучение в случае увольнения в течение 1-3 лет после прохождения программы,

·       показать карьерные и профессиональные перспективы в рамках компании,

·       поддержать сотрудника в реализации новых компетенций¹³.

Процесс повышения вовлечённости должен носить регулярный и системный характер. Решение выявленных проблем позволяет увеличить вовлечённость на текущем отрезке, но впереди обязательно возникнут новые вызовы.

 

Источник https://www.yva.ai