Существует три основных барьера, которые приходится преодолевать менеджерам в процессе принятия решения:

• барьер разобщенности; "Почему они не хотят сотрудничать?

Корпоративная культура — это общая концепция мышления всех сотрудников организации, результат их адаптации друг к другу.

• барьер предубеждения; "Почему умные люди не принимают умных решений? Искусство замечать.

Интуитивные решения часто основаны на предубеждении. Вот несколько примеров подобного предвзятого отношения, оказывающего влияние на менеджеров:

• "Стадный инстинкт": "Все банки предоставляют услуги через Интернет. Все не могут ошибаться. Нужно и нам заняться этим". Чувство стадности присутствует во всем, начиная с моды на одежду и заканчивая рыночным инвестированием. Так зачем же выделяться? Но ведь большинство может и ошибаться. Инвестирование в непривлекательные с традиционной точки зрения проекты часто может принести большую прибыль, чем инвестирование в унисон с рыночными тенденциями. Принятие рационального решения предполагает обоснованную оценку альтернативных возможностей, а не просто следование за большинством.

• Принцип "как в прошлый раз": "Вы хотите повысить кредитный лимит для молодых клиентов? А вы уже забыли, как в прошлом месяце нам пришлось взыскивать выплату по кредиту с 23-летнего клиента в судебном порядке? Конечно же, этого делать не следует". Мы придаем гораздо больше значения событиям, произошедшим недавно, Довольно просто принять решение, отталкиваясь от того, что было "в прошлый раз", а не от долгосрочных перспектив. Возможно, ситуация с выплатой кредитов молодыми клиентами имеет положительные тенденции, но случаи "плохого поведения" будут происходить всегда. И именно эти случаи из недавнего прошлого остаются в памяти. Остерегайтесь принятия решений, основанных на таких примерах.

• Принцип "картотеки": "Знаю я таких любителей с доходом ниже среднего рассматривать витрины. Они любят смотреть на наш товар, но у них никогда нет наличных, которые они могли бы потратить на предметы роскоши. Они всегда думают, что деньги нужно тратить на вещи, полезные для семьи, да и с погашением кредита у них возникают проблемы. Нет никакого смысла предлагать им нашу продукцию". Очень просто принять решение в отношении "типичного представителя" группы. Проблема в том, что такой подход не учитывает вариации.

Возможно, описанная модель поведения действительно типична для данной группы, но это еще не значит, что каждый отдельно взятый ее представитель ведет себя подобным образом. Это все равно, что сказать: "Типичная птица любит теплую погоду и питается зернами". С пингвинами у вас так ничего не выйдет. Можно просто-напросто не заметить важных ниш рынка.

• Принцип "якоря": "Вы хотите, чтобы я определил целевые показатели для подразделения по страхованию от пожара? Так ведь я только перешел сюда из подразделения по страхованию жизни и не имею об этом ни малейшего представления. А какой был показатель в прошлом году? 4,6 млн долларов? Ладно, я думаю, его стоит немного повысить". Когда неуверенность и трудные ситуации ставят нас в тупик, наше сознание хватается за первую попавшуюся идею для дальнейших размышлений, как за "якорь". 8 данном примере такую роль сыграла цифра 4,6 млн. долларов. Причем не известно, насколько реальным был этот показатель: был ли он достигнут или стал причиной увольнения половины штата компании. Принимая на веру легкодоступную информацию, вы запросто можете попасть в ловушку.

• Принцип "консервативности": "Все идет свои чередом, так что беспокоиться не о чем. Лучше сохранять то, что у нас уже есть, и не пытаться что-то менять". Часто компании стараются придерживаться установленных операционных стра тегий, даже если вокруг них происходят коренные изменения (как мы уже видели на примере с Marks & Spencer). Любая перемена несет в себе определенную долю риска, а большинство людей рисковать не любят. Отсюда тенденция соблюдать status quo везде, где это возможно, В результате вчерашние всего лишь расторопные конкуренты сегодня становятся динозаврами. Аккумулируя консервативные решения, компании останавливаются в развитии. К переменам и рискам следует подходить более рационально.

• Принцип "ошибка на ошибке": "Мы закрепили свои позиции в Китае. И хотя дела идут не так хорошо, как хотелось бы, мы заложили фундамент для будущего. Теперь нам нужно создать местную сеть распределения. Я думаю, сделать это необходимо, иначе мы признаем свое поражение". Сложно принять решение, которое выявит прошлые ошибки, но иначе деньги могут оказаться выброшенными на ветер. Рациональный подход не опирается на ошибки прошлого: что сделано, то сделано, и это не должно влиять на принятие последующих решений.

• Принцип "идем от желаемого": 'Кажется, этим новым напитком стоит заняться, Он может полностью изменить ситуацию, и дела компании пойдут вверх. Давайте

докажем, что покупателям он понравится". Понятно, что в подобной ситуации интерес представляют доказательства популярности продукта. Интерес к доводам обратного маловероятен, как и то, что им придадут такое же значение, как и доказательствам потенциальной популярности продукта. В данном случае принятое решение основывалось на предварительных выводах.

• барьер комплексности. "Почему они не замечают самого важного?"

Решения не принимаются изолированно — в процесс принятия решений так или иначе вовлечены другие люди: клиенты, поставщики, конкуренты и сотрудники.

• Все действия взаимосвязаны. Усовершенствование дизайна одежды ни к чему не приведет, если дизайн самого магазина останется на низком уровне, только удачная комбинация факторов может привести к желаемым результатам.

• Результат принятого решения носит динамический характер. Эффективность действия (например, расширение круга зарубежных поставщиков и снижение цен) зависит не только от самого действия, но и от реакции конкурентов (например, снижение розничной цены), а также клиентов (например, верность британскому производителю).

• Успех заключается в понимании разницы между мельчайшими деталями: победителями и побежденными, т. е. в умении их определить.